Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Проект
"Машина времени"
Инструкция для участников деловой игры
Обсудите в группе и выберите ответ
А, В или С в каждом из кейсов
Учтите, что общая сумма ресурсов, которые вы можете потратить на 5 кейсов -12 ресурсов или меньше. На следующий раунд ресурсы не переносятся. Каждое решение оказывает определенное влияние (от -4 до +4) на заинтересованные стороны проекта
Кейс 1. Работа команды не на высоте.
Команда не выкладывается на 100%. Незнакомым людям сложно найти точки соприкосновения и общий ритм работы. В команде создается атмосфера недопонимания и, как следствие, конфронтации. IT специалисты и администраторы используют разные терминологические аппараты. Группа администраторов ставит невыполнимые дедлайны, разработчики выбирают удобный для себя рабочий режим. Как следствие, падает продуктивность.
А. Подробный диалог. Вы выделяете время (каждый день, в течение минимум недели) для диалога в течение которого члены команды смогут лучше узнать друг друга, определиться с терминологией общения и обсудить взаимодействие (4 ресурса).

В. Мероприятия по командообразованию. Вы выделяете время на проведение командообразующего мероприятия, с целью улучшения взаимодействия в команде (2 ресурса).

С. Краткое обсуждение. Вы полагаете, что командная работа будет более успешной, если вы будете общаться по вызывающим разногласия вопросам «без отрыва от производства» (1 ресурс).
Кейс 2. Запрос на важную компетенцию проигнорирован.
Важным направлением проекта никто не занимается. Несмотря на частые запросы тимлида о том, что одно из направлений работы над проектом "подвисает", договориться с кем-то из команды заняться этой частью не получилось. "Они слишком заняты другими важными вещами" - говорят вам.
А. Решительные действия. Самому, без помощи тимлида, выяснить, кто из команды обладает нужной компетенцией, и напрямую поручить ему это направление. Мнение сотрудника в этом случае не принимать в расчет (4 ресурса).

В. Нанять нужного сотрудника. Нам нужно обеспечить качественную работу над этой частью проекта! Мы наймем профессионала, обладающего необходимой компетенцией, даже если это будет стоить нам дополнительных денег и времени (2 ресурса).

С. Подождать и посмотреть. Не надо торопиться с решением. Прошло слишком мало времени с момента запроса менеджера проекта. Возможно, кто-то из членов команды вскоре откликнется на предложение и возьмет на себя необходимые дополнительные задачи.
Кейс 3. Возможность улучшить согласованность.
Возможность улучшить взаимопонимание. Наш управляющий комитет заинтересован в успешной реализации проекта, больше, чем наша команда. Даже когда наша команда действует вместе, есть признаки того, что они работают несогласованно. Сейчас у вас есть возможность улучшить взаимопонимание внутри команды. Что вы хотите предпринять?
А. Воркшоп. Мы организуем сессию за пределами офиса, в которой примет участие вся команда. Практическая сессия продлится целый рабочий день. Сотрудники будут работать единой командой над достижением общей цели, выработают стратегию взаимодействия, и воодушевятся (3 ресурса).

В. Два совещания. Мы проведем два совещания, на которых обозначим главные задачи коммуникации в команде. Каждое совещание продлится два часа. Между совещаниями будет два-три дня. На втором совещании мы выработаем план решения задач коммуникации и взаимодействия в команде (2 ресурса).

С. Встреча управляющего комитета. Управляющий комитет в течение часа обсудит проблемы взаимодействия в коллективе и предложит варианты решения (1 ресурс).
Кейс 4. Слишком амбициозно?
Разные взгляды на масштаб проекта. Высокие амбиции команды проекта увеличивают время разработки и стоимость. Тем не менее, в команде существуют различные мнения по поводу того, как в итоге должен выглядеть проект.
А. Корректировка амбиций. Мы поговорим с командой и составим план сокращения объема работ с целью уложиться в существующий бюджет (4 ресурса).

В. Изменение бюджета. Для того, чтобы сохранить качество исполнения проекта, мы изыщем дополнительные средства на его реализацию у управляющего комитета (4 ресурса).

С. Пока рано что-либо решать. На данной стадии проект еще обрисовывается. Нужно подождать когда мы определимся с основными моментами — и уже тогда думать о масштабах, бюджетах и т. д.
Кейс 5.Условия проекта под вопросом.
Подробный анализ бизнес-модели реализации проекта ставит под вопрос его существование в задуманном виде. Многие члены команды в нерешительности - они предлагают откатить разработку на несколько шагов назад и подумать, как в действительности должен выглядеть проект. Похожего мнения придерживаются и управляющий комитет - проект кажется им все более и более рискованным с точки зрения их капиталовложений. Что же делать?
А. Временно приостановить проект. Если такие риски существуют, нам нужно о них задуматься. Дополнительный подробный анализ проекта поможет выявить его слабые стороны и сделать проект реализуемым для конечного пользователя. А пока что мы перебросим команду на другие проекты — до принятия решения. В этом случае нам нужно учитывать что расформирование, а затем формирование вновь команды повлечет за собой затраты дополнительных ресурсов (4 ресурса).

В. Запланировать большую гибкость. Мы полностью полагаемся на нашу команду разработчиков — пускай они подумают над тем, как сделать проект более гибким, чтобы на любом этапе мы смогли откатить разработку назад, или применить альтернативные решения (4 ресурса).

С. Поживем-увидим. Если мы взялись делать этот проект, нужно довести его до конца. Ведь мы, вся команда, верим в его реализацию. Давайте держать друг друга в курсе относительно того, как наш проект оценивают инвесторы, и конечные пользователи, и постараемся их не разочаровать (1 ресурса).