Бизнес-моделирование: что это, кому и зачем нужно

Какой должна быть компания, когда она только создается, или какой она может стать, чтобы быть более успешной, если уже существует? Ответ можно получить, создавая и тестируя бизнес-модель компании.

Бизнес-модель организации может быть разной, как название, визитка, обложка книги или как одежда человека. Может быть безликой и безвкусной, а может быть яркой и впечатляющей. Если учесть, что бизнес-модель часто считают залогом успеха компании, стоит отнестись к ее созданию серьезно и ответственно.

Для разработки бизнес-модели часто проводится фасилитация или деловая игра, а особенности бизнес-модели и правила ее составления изучают на тренингах для руководителей, которые включают в корпоративное обучение персонала. Разработка бизнес-модели компании – это серьезная командная работа людей, способных на дизайнерский подход в мышлении.

Что нужно знать о бизнес-модели

Сегодня в компаниях для разработки бизнес-модели используют подход Александра Остервальдера. Он разработал принципы создания бизнес-модели, от которых полезно отталкиваться при моделировании.

Принцип 1. Учет позиции потребителя

Компанию лучше изучать с позиции потребителя. Если бы можно было внедриться в мозг своего клиента и увидеть свой бизнес его глазами! Вот это и пытаются сделать компании при разработке своей бизнес-модели. Это позволяет предложить клиенту именно то, чего он ждет, и именно так, как ему удобнее. Можно даже не ориентироваться только на существующих клиентов, можно расширить диапазон и изучить ожидания аудитории, которая могла бы стать целевой, если бы бизнес-модель была другой.

Одна компания (Zipcar) получила новых клиентов, когда учла в своей бизнес-модели возможность арендовать авто в одном населенном пункте, а сдавать в другом. Казалось бы, простая идея, но додуматься до нее можно только поставив себя на место пользователя.

Лучше понять своего клиента помогает эмпатия. Существует инструмент «схема эмпатии», позволяющий определить, за что именно готов платить клиент. Схема используется в ходе проведения мозгового штурма в рамках поиска бизнес-модели. В формате мозгового штурма участники ищут ответы на ряд вопросов для каждого сегмента пользователей.

К примеру, ваши клиенты – это молодые мужчины и женщины, которые только вышли на работу. Представьте более детально каждого представителя, мысленно нарисуйте образ отдельно взятого типичного клиента и поделитесь этим образом с коллегами. Вместе добавьте деталей. Постарайтесь знать как можно больше об этом персонаже, после чего постарайтесь ответить:

• Чем он занимается?
• Что его радует?
• Какие у него проблемы?
• Что ему по-настоящему важно?
• Что он думает и что он чувствует?
• Что он слышит от друзей?
• Что ему говорит руководитель?
• Что говорят ему важные для него люди?
• Что он видит?
• Что ему предлагает рынок?
• Как он держит себя в обществе?
• Как он выглядит?
• Какие у него отношения с окружающими?
• Что он говорит и делает?
• Как он измеряет свой успех?
• Какие препятствия он преодолевает для достижения успеха?
• Какие у него потребности и желания?
• Чего он боится?
• Чем разочарован?
• Каковы его боли?

Таким образом можно получить объемную картину по каждому сегменту. Теперь вы знаете, для кого производите свой продукт или кому предлагаете услугу.

Принцип 2. Новые идеи

Зная, для кого мы работаем, нужно найти новые идеи, которые удовлетворят потребности наших клиентов. Создание бизнес-модели – это всегда поиск новых идей, даже если это объединение привычных классических вещей. Где искать новые идеи?

В этом помогут две техники – «эпицентры» и «что если».

Суть техники эпицентров в том, чтобы определить виды деятельности своей компании, разделив их на источники доходов и издержек и представлять по очереди, как в каждом происходят изменения и что в связи с этим может меняться в остальных.

Основные блоки бизнес-модели, которые могут стать эпицентрами инноваций:

• Ресурсы.
• Предложение.
• Потребитель.
• Финансы.

Перемены могут происходить в любом из блоков, и они вызовут перемены в других эпицентрах. Инновации могут зародиться и одновременно в нескольких эпицентрах.

Чтобы определить, какие эпицентры могут стать источниками перемен, можно использовать SWOT-анализ – исследовать сильные и слабые стороны бизнес-модели и факторы риска.

Ресурсы становятся эпицентром инноваций, если необходимо расширить или преобразовать бизнес-модель. Пример – веб-сервисы Амазон были созданы на основе имеющейся инфраструктуры с целью поделиться дисковым пространством с другими компаниями.

Если в компании появляются новые ценностные предложения, источником инноваций становятся предложения. Такие инновации влияют на все остальные блоки бизнес-модели. Пример – предложение компании Сеmех доставлять цемент за 4 часа, выходящее за рамки предлагаемых в отрасли двух суток доставки, повлекло за собой изменение бизнес-модели.

Инновации в блоке «потребитель» исходят из нужд потребителя, обеспечивают ему большее удобство или расширяют доступ к предложению. Медицинская компания 23andМе ранее делала ДНК-тесты только для своих сотрудников, потом приняла решение сделать их доступными для всех клиентов. Это повлекло за собой изменения в предложении и в процессе оказания услуги.

Финансы становятся эпицентром инноваций, когда планируются новые потоки доходов, новые механизмы снижения издержек или новые ценовые схемы. Пример – известная компания Хеrох, которая начала сдавать копировальные машины в аренду, поскольку их мало кто мог себе позволить из-за высокой цены.

Техника «что если» призвана оживить воображение. Вопрос «А что если…?» приглашает к эксперименту. Можно просто попробовать, чтобы понять, сработает ли идея. Так IKEA начала практиковать сборку мебели на дому, Rolls Royce сдавать двигатели в аренду, а Skype дал возможность бесплатно общаться. Чтобы использовать метод, тоже понадобится мозговой штурм, который будет особенно эффективным, если участие в нем примут самые разные люди, с разными взглядами, статусами и ролями.

Принцип 3. Визуализация

Все, что мы изобретаем в рамках бизнес-моделирования, мы визуализируем. Есть множество способов визуализации, можно использовать любой. Флипчарты, стикеры, просто лист бумаги для внесения идей, а сами идеи можно представлять в виде схем, диаграмм, любым другим способом.

Принцип 4. Прототипирование

В бизнес-моделировании необходимо создавать прототип – упрощенный схематичный образ будущего решения. Прототипом может быть схема, рисунок, макет. Все это помогает участникам «разогнать» мышление.

Многие отказываются создавать прототипы, ссылаясь на нехватку времени, но такая позиция вряд ли верна, поскольку прототип помогает сэкономить ресурсы и избежать ошибок при создании рабочей системы.

Принцип 5. Истории

В бизнес-моделировании используется инструмент рассказывания историй, который многие недооценивают. Инновации воспринимаются непросто, многие сопротивляются им. Как раз здесь и приходят на помощь понятные и доступные истории, наглядно показывающие, что происходит и зачем.

История должна содержать простую и понятную метафору, тогда новая бизнес-модель будет воспринята без препятствий. История должна быть максимально проста, желательно только с одним героем, которым может быть компания или потребитель.

Принцип 6. Сценарии

Для внедрения новой бизнес-модели нужны сценарии. Сценарий может быть двух типов – решение текущих проблем и подготовка к возможному будущему.

При разработке сценария важно учесть рыночную ситуацию сегодня и в ближайшем будущем, и согласовать с ней бизнес-модель. Задача – не угадать или предсказать будущее, а сделать несколько предположений насчет будущего и подготовиться к каждому из возможных вариантов.