Что нам мешает быть успешными?

Решение быть лидером, ответственным и активным, держится только первое время. Если ничего не происходит, вера начинает подводить, азарт развеиваться, решительность теряться. Как удержаться и не сдаться в такие периоды? Что предпринять, чтобы продолжить уверенное движение к успеху и побыстрее начать фиксировать результаты? Разбираем основные причины неудач.

Бизнес не растет

Создали бизнес или получили высокую должность, но ничего не происходит? Возможно, вы «застряли» на предыдущем уровне и не подготовили организационную структуру к росту, соответственно не предпринимая для роста никаких мер. Это опасно в двух случаях – в случае, если все пойдет хорошо, и в случае, если все останется неизменным. Если бизнес не будет расти, он начнет угасать, но если начнет расти слишком быстро – организационная структура может не выдержать резкого прыжка.

Определяя цели, важно продумывать условия для сохранения бизнеса на плаву и для развития, а под цели важно подготовить организационную структуру. Сегодня, когда все так стремительно меняется, важно продумать антихрупкость компании – возможность быстрого изменения курса, поиска дополнительных возможностей и пр.

По информации исследований McKinsey, только 24% руководителей крупных компаний считают, что их компании организованы функционально, остальные постоянно перестраивают свои бизнес-процессы. В ряде случаев организационные сложности связаны не с внешними обстоятельствами, а с мышлением лидера – он не подготовился к новой роли и пытается удерживать в голове всю структуру и весь персонал даже когда, когда количество сотрудников этого не позволяет. Человек способен удерживать в своем внимании не более 150 человек – к такому числу пришли исследователи из Оксфорда. Если персонала больше – пора переходить на следующий уровень организации управления.

Но это еще не все. Все эти люди должны составлять свою внутреннюю иерархию и собираться в группы, состоящие из определенного количества человек, при котором они способны работать продуктивно. У каждой группы – своя система отношений, которая включает в себя уровень интенсивности внутреннего общения, время на общение и эмоциональный вклад в общение. Группы делят на малые, средние и большие: соответственно до 5 человек, до 20-ти и до 150-ти. 150-700 – это уже огромная обезличенная группа.

Если в компании до 20 человек, один руководитель способен управлять ею самостоятельно, как только количество переходит через порог 15-20 человек, требуется уже совершенно другая система управления, у лидера уже нет возможности дотянуться до каждого – у него не хватит на это ни времени, ни психологического ресурса.

В этот момент руководитель должен делегировать другим руководителям часть полномочий. Если такой системный переход не совершен - бизнес остановится, если руководитель с этой задачей справится - он сможет возглавлять компанию количеством до 100 человек. В армии это способность управлять ротой. Командир управляет ротой, а у него в подчинении есть четверо взводных, у которых в свою очередь должно быть по 2-3 командира отделения.

Если количество сотрудников превышает 100 человек – необходимо переходить на совершенно новую систему управления. Непонимание особенностей организационной структуры часто и не позволяет развиваться бизнесу.

Люди пытаются делать то, что они делали до этого, а рост останавливается и текущий подход не срабатывает.

Особенности механизмов управления в зависимости от количества сотрудников отработаны веками, подметил и описал эту закономерность профессор Робин Данбар, поэтому теория таких групп называется «слоями Данбара». Такая структура полностью соответствует армейскому уставу, который работает безупречно – не зря говорят, что он «написан кровью».

По мере роста численности подчиненных, меняйте структуру управления ими, поскольку меняется система отношений между группами. Ключевые пороги численности:

• До 5-ти.
• 15-20.
• 100-150.
• 700.
• 1500 и выше.

При достижении очередного порога, нужна адаптация и серьезная перестройка системы управления. Предварительно можно заказать и пройти тренинги для руководителей или начать работать с ментором, чтобы организационные сложности не стали для вас неожиданными при запланированном и желанном росте компании.

Не удается достичь целей

Наши цели обычно формируются на основе наших амбиций. Слово «амбиции» в словарях часто носит негативный характер, однако именно амбиции – наши смелые желания – являются основным мотивационным инструментом, позволяющим получать измеримые и осязаемые цели. Цели часто абстрактны и диктуются желаниями, тогда как амбиции вполне измеримы.

К примеру, желая приобрести материальные блага, мы считаем нашей целью деньги, а амбиции подсказывают нам конкретные невероятные суммы.

На самом деле наши желания диктуются нашими биологическими потребностями согласно пирамиде Маслоу – защищенность, социальный статус, востребованность, принятие в обществе. Если цели происходят от желаний, которые у каждого одинаковы и известны, то они неоригинальны – у всех одни и те же. А вот амбиции зависят от возможностей каждого человека.

Чтобы составить свои собственные цели, важно определить свои возможности. Наши возможности состоят из двух компонентов:

• Личные возможности: физиологические данные, навыки и знания.
• Ситуативные возможности: что нам доступно в нашей конкретной ситуации.

Каждая ситуация содержит в себе набор возможностей, доступных в данный конкретный момент. Важно использовать все эти возможности вместо того, чтобы мечтать о чем-то на данный момент недоступном. Можно пытаться найти инвестора, который даст миллион, тратя энергию на оббивание порогов, а можно повышать свой уровень, чтобы стать таким человеком, которому любой инвестор будет готов дать миллион. В каждой ситуации есть набор потенциальных возможностей, которые приближают вас к вашим амбициям.

Если вы мечтаете о фантастическом будущем, но не используете возможности текущей ситуации, то вы не даете себе шансов перейти в другую ситуацию с новым набором возможностей. На каждом следующем уровне набор возможностей более приближен к желаемому. Не зря говорят – дорога возникает под шагами идущего.

При этом растут как личные, так и ситуативные возможности.

Важно научиться понимать, как можно использовать свои личные возможности в рамках своей текущей ситуации.

Такой подход реалистичен и помогает действительно ставить цели и достигать их, тогда как подход «все и сразу» погружает человека в плен интеллектуальных автоматизмов.

Интеллектуальные автоматизмы – это прогнозы, требования и объяснения, которыми мы кормим себя, чтобы продолжать бездействовать.

Если мы зацикливаемся на интеллектуальных автоматизмах, мы не видим, что на самом деле происходит: мы ставим нереальные требования, которых невозможно достичь, находясь на текущем уровне, строим негативные прогнозы, которыми объясняем свое неменяющееся положение и успокаиваем себя. Мы не взаимодействуем с реальностью. Всегда есть возможности в текущей ситуации, которые позволяют расти и приближаться к реализации своих амбиций.

Это происходит на уровне отдельной личности и на уровне всего коллектива. Проводите деловые игры, чтобы определить вашу текущую ситуацию.

Как деловая игра помогает диагностировать текущее состояние – можно узнать, обратившись к нам, или найдя примеры в кейсах портфолио.

Организуйте корпоративное обучение персонала, чтобы расти постоянно, продумайте микрообучение, чтобы обучение происходило незаметно – меняйтесь и через определенное время набор возможностей будет другим, а возможности будут большими. Важно не останавливаться и не попадать в капкан интеллектуальных автоматизмов.

Мы ведь знаем: нельзя надеяться на что-то новое, продолжая делать прежние действия.

Всегда делайте выбор в пользу реальности. Понаблюдайте за собой, «поймайте» объяснения, которые оправдывают ваше бездействие и позволяют вам ничего не предпринимать. Это они ограждают от вас реальность и препятствуют достижению целей.

Избавьтесь от них и ни за что не доверяйте объяснениям бездействия. Всегда, в пределах любой ситуации и любого набора возможностей, есть пути для роста. Избавляйтесь от иллюзий и действуйте, не отвлекайтесь от намеченного реального плана. Чтобы что-то изменилось, нужно что-то сделать, а что-то сделать можно только в реальном изменении, а не в своих фантазиях. С чего начать? Составьте план, начав с вопроса: что можно сделать прямо сейчас?

Недостаточно воли

Есть мнение, что все зависит от силы воли. Довольно часто можно встретить высказывание: если бы хотел – справился бы. Как именно нужно хотеть, как собрать свою волю и напрячься, чтобы достичь желаемого, работает ли воля таким образом и что она из себя представляет?

Считается, что волевые люди – успешны. Волевым называют того, кто способен что-то сделать вопреки собственному желанию. На самом деле в таких случаях речь идет о человеке, который нашел в себе мотивы сделать то, на что другие не решаются. Факторами, влияющими на способность добиться определенной цели, может быть социальное давление, сложные жизненные обстоятельства, замеченные реальные возможности. Мозг способен на подобные подвиги только под давлением определенных обстоятельств – внешних или внутренних.

Чтобы изменить собственное поведение, необходимо создать такие обстоятельства, когда нашему мозгу будет более выгодно поменять свое поведение, чем оставаться в прежнем состоянии. Задача нашей интеллектуальной деятельности – не дожидаясь изменения внешних условий, создать для себя такие новые обстоятельства, которые подтолкнули бы к активным действиям.

Стремитесь не к волевым усилиям – они приводят к стрессу, а ищите мотивацию приобрести полезные привычки вместо вредных. Успех строится на полезных привычках.

При подготовке статьи использовались информационно-просветительские материалы доктора Андрея Курпатова, автора прикладных техник обучения мышлению.