Два правила идеальных обсуждений от экс-главы Honeywell

В статье:

• Главный секрет успешных обсуждений – дать людям высказаться
• Результаты, а не усилия
• Если не хватило духа сказать
• Как научиться концентрировать мысли

Дэвид Кот, который 16 лет занимал пост главы Honeywell, сумел превратить компанию, которая была на грани краха, в лидера отрасли. В компании считают, что это произошло благодаря особому подходу к проведению совещаний.

Свой подход к совещаниям Дэвид Кот описал в своей книге «Побеждаешь сегодня — побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell».

Главный секрет успешных обсуждений – дать людям высказаться

Рассмотрим основные советы из книги. Прежде всего важно перестроить свой подход к проведению обсуждений. Если вы привыкли доминировать и диктовать решения, учитывайте, что качество и объем размышлений при таком подходе будет ниже. Команда в такой ситуации не сможет критически мыслить и будет терять этот навык.

Если вы привыкли делиться своими собственными размышлениями, то лучше не спешить их озвучивать: так можно получить тот же эффект – команда будет ограничивать свои варианты, учитывая услышанное.

Важно быть правым в конце, а не в начале обсуждения.

Если понять этот подход, то можно прийти к простому выводу: нужно меньше говорить, побуждать говорить других, больше слушать, и контролировать собственное эго.

Если вам эти несколько советов кажутся трудными, возможно, вам поможет осознание, что вы – руководитель. А руководителя оценивают не по качеству процесса, не по количеству удачных идей, а по результатам. Возможно, лучшая идея, которую вы внедрили, была не ваша. Вас не должно это волновать. Самое главное, найти лучшую идею, внедрить ее лучшим образом, достичь цели максимально простым путем.

Чтобы поощрить команду выдвигать идеи и критически мыслить, задавайте участникам вопросы, поощряйте разнообразие мнений.

Если двое всегда согласны, значит, думает только один.

Если кто-то выражает мнение, противоречащее уже высказанному мнению, поощряйте предоставление аргументов.

Часто бывает, в ходе командной сессии мы не слушаем кого-то: думаем о том, что сами собираемся сказать. Выработайте привычку дослушать выступающего до конца. Буквально три секунды прежде чем отвечать, способны сделать чудо. Во время этой паузы вы начинаете понимать, что человек сказал, или чего не сказал.

Еще один интересный совет дал автор книги. После того как все озвучили свои идеи, спросите каждого, какое решение принял бы он на месте руководителя. Причем, спрашивать лучше от младших к старшим, чтобы младшие не повторяли выводы своих руководителей.

Помните: давать людям высказаться – основное правило успешных обсуждений.

Результаты, а не усилия

Важно дать понять, что ценятся и награждаются результаты, а не усилия сами по себе. Цель каждой стратегической сессии, мозгового штурма или фасилитации – не просто хорошо провести время вместе, а найти решения, которые приблизят компанию к успеху. Если для поиска важных решений понадобится время, нужно его уделить, но цель – не потраченное время. Очень часто люди пытаются заслужить награду за то, что работали сто часов в неделю или обсуждали целых четыре часа.

Самое важное – достичь чего-то стоящего, именно ради этого тратится столько времени.

Нет результата – нет и истории.

Проведенное в обсуждениях время может быть интересным, но без результата это мероприятие не имеет значения.

Такой подход может показаться грубым, но важно, чтобы люди понимали, что так устроен мир: важен результат. Это второе правило успешных обсуждений.

Для результата важны данные. Фраза «мне кажется» не может быть аргументом. Такие решения будут основаны на чувствах, а не на фактах. Важность статистических данных и их проверки, а также ориентацию на результат нужно доносить до сотрудников на уровне корпоративной культуры.

Если не хватило духа сказать

Бывает, на совещании кто-то не решается высказаться, поскольку может задеть чувства кого-то из присутствующих. Сотрудники после обсуждения приходят к руководителю, чтобы сообщить ему определенные данные. Что делать руководителю в таком случае? Только не принимать решение на основе информации, услышанной последней. Раз информация появилась после обсуждения, придется ждать следующего обсуждения, чтобы ее учесть. Достаточно руководителю несколько раз проявить твердость, чтобы подобное не повторялось.

Как научиться концентрировать мысли

Чтобы совещания проходили эффективно, стоит упражняться в концентрации мыслей. Ставить себе сжатые сроки на поиск идей, устраивая своего рода «шоковую терапию», или отступать шаг назад и переосмысливать уже принятые решения с чистого листа.

Иногда стоит поучиться проводить командные сессии грамотно. В таких случаях стоит пригласить профессионала, который бы провел сессию структурировано и результативно. У нас можно заказать проведение такого мероприятия, а также обучение фасилитации – методу поиска решений, устраивающих всех.