Психология для менеджеров: как мы воспринимаем других, принимаем решения и конфликтуем

В статье:

• Ошибки в оценке человека
• Условия адекватной оценки
• Расхождение мнений и внушающее давление в группе
• Независимые и несамостоятельные
• Методика Томаса – Килманна по определению ведущего поведения в конфликтной ситуации

То, как мы воспринимаем других людей, зависит от множества неосознаваемых факторов, а не от логических умозаключений. Поэтому мы часто ошибаемся, но тоже не осознаем этого. Почему мы к кому-то прислушиваемся, кому-то доверяем с порога, а кого-то незаслуженно отстраняем? В этом часто играет роль внешность, уверенность или неуверенность собеседника, его спокойствие или нервозность. Мало того, на наши решения влияет даже то, что происходило с нами перед встречей, когда мы еще даже не видели своего собеседника.

Что же движет нами, когда мы принимаем решения, не имея достоверных данных? Полезным было бы проведение тренингов для руководителей на тему ошибок в оценке людей. Перечислим иллюзии, которые управляют нами в такие моменты.

Ошибки в оценке человека

Гало-эффект. Его еще называют эффектом престижа. Такой эффект создают общие, поверхностные знания о человеке. Влиять на отношение к человеку может его должность или звание. Если они престижны, человек автоматически вырастает в глазах собеседника. Вы, наверное, и сами ловили себя на мысли, что популярные люди обычно кажутся умнее и красивее. Часто популярным людям автоматически приписывают престижные в текущий период качества: для женщин – женские, для мужчин – мужские. По тому же принципу начальники кажутся благороднее, солиднее, крупнее, а подчиненные – мельче и суетливее.

Эффект снисходительности. Такова психология: во время наблюдения за человеком впервые мы склонны преувеличивать свою положительную оценку. Даже если подмечаем слабости, мы склонны тут же снисходительно «забыть» о них. Автоматически мы готовы принять решение сохранить хорошие отношения и не портить их. В этом решении и «зашита» ошибка.

По утверждению социального психолога В.Н.Панферова, в 85% случаев из 100% отношение к личности собеседника в первые моменты общения строится исходя из внешнего впечатления. Последующее общение дополняет и расширяет это впечатление.

К примеру, если собеседник использует конфликтогены, примеры которых мы рассматривали в одном из материалов, то со временем отношение может измениться в худшую сторону. Но если изначально сложилось хорошее впечатление, то испортить его будет тяжелее.

Усреднение. Человек избегает крайних суждений. Если нет дополнительной информации и поводов к симпатии или антипатии, человек склонен усреднить свою оценку. Если же образуется симпатия или антипатия, человек «дотягивает» свое заключение до желаемого: завышает свою оценку или недооценивает хорошие качества.

Перенос и контрастность. Есть у людей еще склонность «судить по себе»: видеть в других собственные качества – как хорошие, так и не очень. Мы склонны переносить свои хорошие качества на человека, который нам симпатичен, или же лишать своих положительных качеств человека, который вызывает у нас антипатию.

Настроение. Мнение о другом человеке часто зависит от нашего текущего настроения. Вот почему люди, у которых все благополучно в семье и в других сферах жизни, часто считают других позитивными, дружелюбными и милыми. И наоборот, пребывая в депрессии и злости, люди склонны видеть в других врагов и негативных героев.

Разница статуса. Если собеседник ниже по статусу, его часто недооценивают. И наоборот.

Ошибка эпизодичности наблюдения. Иногда первое впечатление дает ошибочный сигнал, от которого зависит последующее отношение к человеку.

Прежние встречи и отношения. Речь о стереотипности выводов – ранее сформированная оценка, положительная или отрицательная, мешает наблюдателю посмотреть на человека свежим взглядом.

Психологическое насыщение. При большом количестве встреч бывает трудно сосредоточиться на чем-то одном, что не позволяет получить объективную оценку, поэтому она часто бывает случайной.

Это довольно обширная тема, которой посвящают корпоративные бизнес-тренинги. Мы рассмотрели только основные закономерности.

Условия адекватной оценки

Специалисты указывают идеальные условия для реалистичной оценки человека на основе наблюдения:

• Опыт. Обычно опыт, достаточный для объективной оценки, человек приобретает к 30 годам и выше.
• Сходство. Больше шансов дать правильную оценку людям, которые похожи на нас. Люди одного возраста и одного пола лучше понимают друг друга, лучше понимают друг друга проживающие в подобных условиях, имеющие подобные ценности.
• Интеллект. Интеллектуальное развитие наблюдателя помогает сделать ряд выводов, учитывая причинно-следственные связи, и, соответственно, сделать адекватную оценку. Оценка человека связана с пониманием его мотивов.
• Инсайт. Для оценки важно понимание собственных тенденций искажения восприятия других людей. Это подобно моделированию другого человека в своем сознании с учетом поправок, связанных с личными симпатиями-антипатиями. Иными словами, учет знания того, что мы сами склонны недооценивать или переоценивать.
• Сложность. Наблюдатель не сможет понять человека, более сложного, чем он сам. Человек честный и открытый не сможет предположить, что перед ним расчетливый тип, а человек, ориентированный на материальные ценности, не учтет приоритетов, связанных с моральными ценностями.
• Отрешенность. Лучшие наблюдатели воспринимают других непредвзято и бесстрастно, потому что сами «не втянуты в процесс», асоциальны, отстранены, сосредоточены на других вещах и не включены в социальные события. Лучшими советчиками в управлении всегда были люди, далекие от менеджерской деятельности. Это помогает им видеть события и людей без каких-либо ограничений. Советниками часто бывают люди, не очень активные в общении, более абстрактные, чем те, кому они советуют. Главное требование к ним – умение наблюдать и анализировать события. «Взгляд со стороны» часто более объективный.
• Эстетические склонности. Люди, чувствующие гармонию изучаемых людей, склонны лучше понять их психологический склад. Однако они склонны переоценивать внутреннюю жизнь других.
• Социальный интеллект. Способность быстро и точно оценить незнакомого человека зависит от опыта контактов с другими людьми. Это помогает быстро понимать мотивы людей.

Решения относительно других людей принимаются с учетом сформированной оценки и дальнейших взаимоотношений. Чем объективнее оценка – тем меньше ошибок и конфликтов при взаимодействии.

Часто люди вокруг тех или иных вопросов работают в группах. Рассмотрим, как происходит взаимодействие и расхождение мнений в группах.

Расхождение мнений и внушающее давление в группе

Когда разные люди объединяются для решения какой-либо задачи, обычно ориентиром поведения каждого участника является мнение большинства. Однако, если мнение большинства не совпадает с мнением отдельных участников, то у таких участников возникает вопрос, кому доверять – себе или мнению других людей. Выбор зависит от сложности задачи, опыта решения подобных задач, авторитета и значимости группы. Если группа не представляет авторитет и не значима для участника – он остается при собственном мнении.

Есть несколько способов принятия решений группой, отработать их помогают тренинги и игровые формы обучения для сотрудников. Обученный необходимым приемам коллектив быстрее приходит к сближению мнений. Однако если группу не обучили эффективным приемам, решения все равно принимаются. Как это происходит?

Выбор мнения каждого участника в основном зависит от механизмов подражания и внушения. Это процессы, которые слабо осознаются человеком.

Иногда участники группы поддаются влиянию большинства незаметно, переставая замечать подмену собственного суждения чужим. Это может быть мнение лидера или мнение большинства. Степень податливости человека чужому мнению зависит от таких обстоятельств:

• Внушающее давление троих человек с единым мнением, особенно если они пользуются авторитетом.
• Положение человека в группе. Если человек слабо зависит от группы, но высоко ценится участниками, то он обычно мало подвержен влиянию группы.
• В группе с демократичной системой отношений внушаемость выше. Однако в авторитарных группах больше порядка и ясности.
• Больше внушающего действия имеют мнения, высказанные вслух.
• Влияние группы выше, если расхождения незначительны.
• В более сплоченных группах степень влияния группы выше.
• Влияние возможно в случаях, когда есть угроза наказания за несогласие.
• Влияние на отдельных членов группы выше, если решения выработаны группой, а не отдельными ее представителями.

Принимая решение группы осознанно, человеку приходится делать выбор: быть независимым, но отвергнутым группой, или принятым группой, но несамостоятельным.

Психологи определили типы людей, которые принимают каждое из решений. Так было выделено три независимых и три несамостоятельных типа поведения.

Независимые и несамостоятельные

Независимые типы людей:

• Первый тип. Полностью доверяют своим интеллектуальным способностям и собственному жизненному опыту. Такие люди обычно относятся к более старшему поколению, имеют авторитет и опыт авторитета в прошлом.
• Второй тип. Умеют уйти от давления группы, имея поддержку других групп и авторитетов.
• Третий тип. Нелегко и напряженно принимают решения, склонны сомневаться, и все же предпочитают оставаться при своем мнении.

Несамостоятельные типы людей:

• Первый тип. Осмотрительные. Они уверенны в своих интеллектуальных способностях, но сознательно выбирают не быть отвергнутыми группой.
• Второй тип. Мало доверяют своим интеллектуальным способностям, поэтому относительно легко принимают другую точку зрения.
• Третий тип. Автоматически принимают точку зрения большинства и не замечают, что их собственное мнение отличается.

Если спросить несамостоятельных людей о причинах своих решений, они оправдывают свое поведение недостатком информации или озвучивают предположение, что чаще всего большинство право, поэтому нет смысла прилагать усилия для определения собственного мнения. Для знания психологии и умения оценивать сотрудников полезным будет проведение тренингов для руководителей и различные тренинги и игровые формы обучения для сотрудников.

Психологи считают, что на податливость влияет тип деятельности и психологические качества. Например, более зависимы:

• Тревожные, мечтательные, эмоционально неустойчивые.
• Меланхолики и холерики.
• Малообщительные, ответственные и предпочитающие порядок.
• Творческие, оригинальные, с высоким интеллектуальным развитием, как это ни парадоксально.

Полезными для коллектива были бы корпоративные бизнес-тренинги на создание положительной психологической атмосферы в группе и совместное достижение результатов. Отношения в группе таят в себе массу нюансов. К примеру, в женском коллективе не поймут позицию равнодушного участника, тогда как в мужском вполне достигают отличных результатов, ориентируясь только на дело. Соперничество в коллективах чаще всего возникает между мужчинами из-за женщин, а между женщинами из-за мужчин. Однако часто в группах всего этого не осознают.

Методика Томаса – Килманна по определению ведущего поведения в конфликтной ситуации

Существует методика К. Томаса и Р. Килмана, помогающая определить личностную предрасположенность к конфликтному поведению и выбрать стиль разрешения конфликта. Суть методики заключается в определении адаптационных и коммуникативных особенностей личности с помощью опросника. В опроснике предлагаются варианты типичной реакции человека на конфликт.

По мнению авторов методики, тип конфликтного поведения зависит от поведенческого стиля. Таких стилей два: кооперация и напористость. Кооперация предполагает учет интересов других людей, а напористость демонстрирует защиту собственных интересов.

Исходя их этих двух стилей, существуют способы урегулирования конфликта:

1. Конфронтация (соперничество).
2. Приспособление (уступки).
3. Компромисс (соглашение о взаимных уступках).
4. Уклонение (игнорирование).
5. Сотрудничество (учет интересов обеих сторон).

Тест К. Томаса доступен в сети. Опросник состоит из 30 пар высказываний, в каждой из которых нужно выбрать свой вариант. В результате можно узнать, насколько вам свойственен каждый из 5 способов урегулирования конфликта.

Больше о психологических особенностях, которые важно учитывать при организации работы с сотрудниками, можно найти в книге психолога и предпринимателя Н. Н. Обозова «Интенсивная подготовка менеджера». Книга будет полезна менеджеру любого уровня, лидеру и специалисту по работе с персоналом.