Фасилитация начинается с момента появления людей в помещении

Есть руководители, которые умеют продуктивно общаться с сотрудниками наедине, и при этом совершенно несостоятельны в проведении совещаний. Некоторые даже не догадываются об этом или не придают этому значения, пока их не затрагивает оценка 360 градусов.

Если все сотрудники считают проведенные вами совещания пустой тратой времени, наверняка, нужно что-то менять.

Хорошие ли у вас совещания?

О каких проблемах совещаний можно узнать в ходе опросов сотрудников? Самые частые проблемы:

• совещания проводятся слишком часто,
• на совещаниях всем навязывается воля кого-то одного,
• на совещаниях отсутствует возможность конструктивного обмена мнениями или нет места критическому мышлению.

Нередко отзывы коллег становятся для руководителя неожиданностью. Руководители склонны считать, что с этим нет никаких проблем, по крайней мере, что у них с совещаниями дела лучше, чем у большинства коллег.

Судя по результатам исследований, 8 из 23 часов, проведенных на совещаниях, проходят вхолостую, около 90% их участников в обсуждение не вовлечены и просто занимаются своими делами. И при этом сами руководители считают, что все проходит на высоком уровне.

Почему мы не видим проблем?

Люди склонны считать, что проблемы у кого-то другого, только не у них самих. К тому же исследования подсказывают, что совещания считают эффективными те участники, которые принимали в них активное участие. Поскольку обычно больше всего говорит руководитель, он и считает, что все проходит хорошо или очень хорошо.

Стоит ли сбрасывать с весов накапливаемое сотрудниками недовольство низким качеством совещаний? Недавнее исследование показало, что существует так называемый «синдром восстановления после совещания»: еще несколько часов после окончания совещания люди ворчат и проявляют недовольство. О каком максимальном вовлечении и состоянии потока тут может идти речь!

Негативно влияет на сотрудников и сам по себе постоянный отрыв от работы. Особенно если совещания проходят неэффективно. И, наконец, не самой ли серьезной проблемой является то, что плохо проведенные совещания подрывают авторитет лидера?

Какими будут правильные шаги?

Перечень негативных последствий неудачно проведенных совещаний можно было бы продолжать. Но не отменить же их совсем? Хотя во многих случаях было бы уместным уменьшить количество совещаний.

Отменить совещания, потому что они неэффективны, – не выход. Такие форматы общения с коллективом нужны – они позволяют объединяться и координировать усилия. Особенно важны обсуждения в трудные времена и в меняющейся ситуации. Они помогают командам становиться гибкими и устойчивыми. С хорошей встречи люди уходят с пониманием общей задачи, с энергией и готовностью фокусировать силы на ее решении.

Таким образом, нужно не отменять совещания, а учиться грамотно их проводить.

Правильными шагами лидера будет разобраться, что удается, а с чем проблемы, и изменить ситуацию к лучшему. Тем не менее, давайте учтем тот факт, что совещания проводят все или почти все руководители, и при этом 75% руководителей никогда не проходили обучение по тому, как вести совещания и как участвовать в них.

Менеджерам важно объективно оценить свои навыки, после чего развивать их.

Оценка

Оценка – то с чего нужно начинать. А начать оценку можно с самонаблюдения. После каждой проведенной встречи сделайте внутренний разбор: как проходила дискуссия, как вели себя участники, какие вопросы удалось обсудить, велись ли посторонние разговоры, часто ли люди отвлекались. Ответьте себе на вопрос, кто говорил больше всего и все ли смогли высказаться?

Полезные вопросы:

• Ушла ли дискуссия от темы?
• Все ли были едины в своих мнениях?
• Говорили ли вы больше всех?
• Говорили ли в основном один-два сотрудника?

Если хотя бы два ответа «да», похоже, у вас с совещаниями проблемы.

Стоит оценить и положительные моменты:

• Что людям было более всего интересно?
• Что можно использовать в следующий раз?

Регулярной рефлексии недостаточно. Стоит периодически запрашивать обратную связь у сотрудников. Это могут быть личные или онлайн-опросы.

Вопросы в них могут быть такими:

• Что на встрече прошло хорошо?
• Что нужно улучшить?
• Как, по вашему мнению, это лучше сделать?

По результатам такой работы составьте список своих сильных и слабых сторон и составьте план развития.

Если с проведением совещаний есть проблемы, эксперты советуют фокусироваться на двух важных составляющих:

• Подготовка к совещаниям.
• Фасилитация.

Подготовка

Когда мы готовимся к переговорам с клиентами, мы тщательно обдумываем и планируем мероприятие. Даже если оно займет всего 5 минут. Мы знаем: в противном случае вряд ли достигнем успеха. Однако многие совсем не готовятся к совещаниям, просто приходят на встречу и она идет своим чередом.

Важно понимать: если люди пришли на ваше мероприятие, надо провести его так, чтобы они не пожалели.

Обдумайте:

• Ради чего вы собираете людей?
• Каковы цели совещания?
• Как достичь целей?
• Кого нужно позвать?

Бывает полезным спросить коллег, что нужно включить в повестку. Кстати, это повысит их интерес к встрече.

На совещание не стоит звать всех подряд, при этом важно не забыть пригласить ключевых лиц, а также тех, кто может быть заинтересован в вопросах, вынесенных на повестку. Если кто-то не может присутствовать или по какой-то причине не приглашен, а предмет обсуждения в зоне его интересов, поговорите с такими людьми, пообещайте учесть их мнение и после встречи сообщите им о результатах.

Фасилитация

И все же самое главное на совещании – это фасилитация. Фасилитация начинается с первого же момента – как только участники появились в помещении.

Важно помнить, что многие продолжают считать совещания помехой работе, поэтому особое внимание следует уделить чувству сопричастности.

Продемонстрировать и обеспечить это можно по-разному: приветствие у двери, благодарность за уделенное время, предложение перекусить, использованная для создания атмосферы музыка, просьба не использовать гаджеты.

Важным приемом фасилитации будет также объяснение собравшимся цели мероприятия в самом начале. Неплохо будет вспомнить о коллективных и персональных достижениях участников, напомнить о деловом этикете, попросив высказываться кратко. Это поможет участникам настроиться на конструктивный лад.

С самого начала встречи займите позицию куратора. Для этого нужно:

• Задавать вопросы.
• Вовлекать людей в дискуссию.
• Демонстрировать активное слушание.
• Прояснять спорные моменты.
• Разрешать конфликты.

Заметьте, высказывать свое мнение – не только не главное в фасилитации, но и лишнее. Лидер, конечно, высказывает свое мнение, дает указания и направляет дискуссию, но для успеха фасилитации его роль – вспомогательная. Он собрал людей не для того, чтобы дать распоряжения, а чтобы сообща найти ответы на возникшие вопросы.

Только при таком подходе возможен искренний обмен мнениями, смелое озвучивание проблем и серьезное отношение к принятым решениям.

Чтобы подтолкнуть людей к открытой дискуссии, можно использовать разные подходы и приемы:

• Справедливое распределение «эфирного времени» между собравшимися.
• Голосования и анонимные онлайн-опросы с последующим обсуждением результатов.
• Предусмотренное время на обдумывание (минуты тишины, чтобы каждый мог сформулировать собственное мнение).
• Предложение быстро записать идеи, пришедшие в голову, и озвучить их.
• Предложение прочесть информацию «про себя». Это помогает понять собственное отношение к вопросу.

Часто руководителям трудно даются два навыка в области фасилитации – разговорить сотрудников и повернуть дискуссию в конструктивное направление. Эти навыки можно развивать, кроме того, фасилитации можно обучаться.

Чтобы получить представление о качественном проведении фасилитации, можно заказать профессиональную командную сессию. Заказать фасилитацию можно ManGO! Games.

Повторная оценка

Если вы стали на путь совершенствования, относитесь к этому процессу как в непрерывному. Есть куда расти даже у тех менеджеров, которые хорошо освоили навыки фасилитации и проведения совещаний. Не останавливайтесь на достигнутом. Применяйте полезные техники, оттачивайте мастерство и обращайтесь к коллегам за оценкой. Вы удивитесь, насколько полезным окажется собирать обратную связь от коллег. Они дадут оценку вашим усилиям и всегда смогут подсказать новые зоны роста. Появятся новые идеи – сократить время, заострить дискуссии, поработать над фокусом.

К такому подходу компаниям нужно созреть, зато там, где подобные изменения происходят, сотрудники начинают делиться полезными идеями, даже не относящимися к совещаниям. Меняется культура.

Что делать лидеру? Поощрять рефлексию, гибкость и неравнодушие, откликаться на предложения и пробовать новое. Это обеспечит профилактику зарождающихся проблем в компании.

Стоит ли недооценивать качество проведения совещаний, если работа над улучшениями в этой области способна принести столько пользы компании? 

В материале мы использовали идеи автора книги The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance, профессора из США Стивена Рогельберга. Надеемся, предложенные стратегии будут для вас полезны!