Где грань между психологией и бизнесом?

В статье:

• Успехов добиваются бизнесмены, знающие психологию
• Почему сегодня важны «вечные ценности»
• Лидеры в ситуации неопределенности
• Зависит от ситуации…
• Управление коммуникацией

Бизнес – это искусство управления. Психология – тоже: она учит управлять собой и видеть ситуацию шире, находя возможности совершать сознательный и оптимальный выбор. Психология учит осознавать, что любая ситуация – эластичная. Мир меняется, но и мы можем меняться, подстраиваться и управлять текущей ситуацией так, чтобы обеспечивать нашему бизнесу антихрупкость и успех.

Успехов добиваются бизнесмены, знающие психологию

Чаще всего более успешны бизнесмены, которые разбираются в практической психологии. Это связано с ориентированностью на результат. Как и психолог, бизнес успешен, когда ориентирован на результат. Цель и результат – не одно и то же.

Практическая психология – это режиссура без сценария. Именно этим и занимаются лидеры в современном бизнесе. Не зная, как поведут себя те или иные «персонажи», лидер назначает им роли и прогнозирует их поведение в определенных ситуациях.

Почему сегодня важны «вечные ценности»

Вы задумывались, что движет человеком? Попробуйте провести фасилитацию, предложив команде ответить на этот вопрос. Без оценок и осуждений, как это и положено при фасилитации. Среди предложений и в топе обязательно будут такие категории как «вера», «любовь», «смысл» и другие, связанные с нематериальной стороной нашей жизни. Они не просто присутствуют в общем списке вариантов, они выходят в топы. Видимо, на это есть запрос, соответственно есть запрос на лидеров, поддерживающих ценности, связанные с психологической, эмоциональной, этической сферами.

Прагматизм, побеждавший еще 15-20 лет назад, начинает уступать место ценностям.

Как влияет неопределенность на наше ожидание от лидера? Психологи объясняют, что чем выше степень определенности ситуации – тем выше степень готовности к авторитарности по отношению в себе. Если ситуация однозначная, просчитанная и предсказуемая – мы предпочитаем получать приказы, четкие инструкции и даже четко обозначенные наказания при несоответствии. Как только ситуация становится непредсказуемой и переменчивой, как только мы попадаем в условия, где нет ни одного человека, который бы точно знал, что делать и к чему это приведет, наши ожидания меняются: мы ищем в других людях того, что принято называть вечными ценностями.

У каждого свои ценности, но все они являются основанием для принятия решений. В бизнесе управление происходит через принятие решений, и в нестабильные времена они более чем когда-либо опираются на ценности. Общечеловеческие ценности способны объяснить смыслы. Вместо рационального расчета мы склонны искать ответы на вопросы: какой смысл несет этот человек и какой смысл он предлагает мне с ним разделить. Это влияет на принятие бизнес-решений.

Психологу лучше понять, почему более выгодное предложение было отклонено, почему принят человек с сомнительным опытом, но который просто понравился, и почему компания начала сотрудничать с теми или иными поставщиками, когда выбор трудно объяснить соображениями экономической выгоды. Дело в том, что в новой ситуации требуются новые смыслы. Люди понимают необходимость во взаимозависимости.

Лидеры в ситуации неопределенности

Проводился эксперимент: молодых людей собрали в помещение и не объяснили, что их будет ждать. Они оказались в ситуации неопределенности. Это называется «испытание ожиданием». Одни смирились с тем, что происходит, другие начали исследовать. Исследовали лидеры.

Лидеры в ситуациях неопределенности могут организовать вокруг себя других, и делают это. Не все те, кто исследует, являются лидерами, но те, кто не исследует, точно не лидеры.

Лидеры в ситуации неопределенности включаются в коммуникацию. Они знакомятся, общаются, или невербально подают сигналы и подбадривают – связь с другими у лидеров возникает обязательно.

Лидеры проявляются двумя способами: 1 – что-то делают первыми, 2 – объединяют вокруг себя. Эти два проявления не всегда присутствуют в одном человеке, достаточно и одного, чтобы быть лидером и демонстрировать лидерские качества.

Между лидерами обычно существует конкуренция. Социальная психология и проводимые деловые игры показывают, что если лидеров снабдить важными знаниями, они не станут договариваться между собой, когда речь идет о борьбе за победу. Лидеры часто неспособны договориться о лидерстве между собой.

В эксперименте лидерам, отобранным предварительно на основании их поведения, было предложено испытание: нужно было пройти по «минному полю», зная, на какой дорожке точно есть мина. Каждый располагал только частью информации. У участников в рамках экспериментальной игры был выбор:

• Выбрать победителя демократическим путем, сложив все знания и получив полную картину.
• Пожертвовать своей жизнью ради другого.
• Воспользоваться результатом другого, позволив кому-то пройти первым.

На минном поле одновременно мог находиться только один участник.

Участники эксперимента не стали коммуницировать и делиться информацией, в результате закономерно были допущены потери. Они не ориентировались на недопущение потерь, каждый стремился победить в конкурентной борьбе. Никому не пришло в голову выйти за пределы условий, в которые они были заключены. Важно учесть, что в правилах не было условия молчать. Они не учли, что в конкурентной ситуации самая выгодная стратегия – кооперация.

Классическая классификация предлагает три типа лидеров: авторитарный, демократический и либеральный. Но классификаций намного больше и сейчас чаще всего проявляет себя классификация Фреда Фидлера: лидер, ориентированный на результат, и лидер, ориентированный на отношения. Если условно взять наименее и наиболее предпочитаемого сотрудника, один лидер откажется от наименее эффективного – уволит, для другого не будет разницы, наиболее или наименее предпочитаемый сотрудник ему достался.

Зависит от ситуации…

Все дело в том, что предпочитаемый сотрудник или нет – зависит от ситуации. Причем, существует правило, которое не каждый способен осознать: ситуация познается по ее последствиям.

Фидлер определил для ситуации три параметра:

• Степень определенности задачи (более или менее ясное понимание будущего).
• Групповая атмосфера (эмоции, отношения).
• Позиция власти лидера (влияние, уважение).

Если задачи с низкой степенью определенности называют проблемами, то не будет ошибкой утверждать, что в нашей жизни задач становится все меньше, а проблем – все больше.

Групповая атмосфера может оказаться разной: разная степень комфорта, доверия, симпатии. Как понять, комфортно ли вам с человеком? Психологи подсказывают простое тестирование молчанием: если с человеком хорошо молчать – значит, совместимость есть, с человеком комфортно, а если пауза тяготит и все время хочется что-то сказать – значит, комфорт отсутствует.

Что касается доверия, доверяем мы больше всего тем людям, свободой которых дорожим. Мы уважаем людей, которые свободны в своем выборе и у которых можем чему-то научиться. Если лидера не вызывает уважения, он неспособен оказывать на нас серьезное влияние.

Если условно в одном отделе задачи ясны и определены, групповая атмосфера здоровая, а позиция власти высокая, – Фидлер считает, что необходимо назначить лидера, ориентированного на задачи.

Если в другом отделе задачи неопределенны, групповая атмосфера нездоровая, а позиция власти низкая – по мнению Фидлера такой отдел тоже требует лидера, ориентированного на задачи. Такой лидер нужен в любой экстремальной ситуации.

В команде со средними и смешанными показателями будет уместен лидер, ориентированный на отношения. В таких командах он будет эффективнее.

Модель лидера носит вероятностный характер. Необходимо учитывать, насколько лидер и ситуация подходят друг другу. Если нужно подстроиться под ситуацию – нужно развивать в себе оба типа лидерства. Развить лидерство, ориентированное на отношения, можно осваивая эмоциональный интеллект. Многие корпоративные тренинги посвящены ему и интерес к этому направлению не исчезает.

Управление коммуникацией

Учитывая подход Фидлера, становится понятным, что при формировании бизнес-моделей, поиска идей, подготовке обучающих программ и организации работы сотрудников важно ориентироваться на то, что работа ведется с тремя объектами:

• Группа.
• Человек.
• Содержание.

Для управления группой необходимы навыки фасилитации. Помним, что слово «фасилитация» обозначает облегчение. Фасилитатор ищет пути облегчения коммуникации и поиска решений. Фасилитация отличается от мозгового штурма и других видов групповой работу именно поиском путей облегчения. Фасилитации для участников комфортна.

Для управления человеком необходимо чувствовать его состояния. Управление происходит через события. Тут необходимы навыки медиации, которые помогают разрешить споры и подготовить людей к событиям – настроить диалог, подготовить к будущему.

Для работы с контентом нужны навыки модерации. Они предусматривают контроль над тем, чтобы обсуждение велось в рамках заданного содержания.

Все эти роли похожи на роли психологов – они не строят бизнес, но создают условия, чтобы бизнес состоялся.