Горизонт планирования сокращается до месяцев и дней
Бывают времена, когда ландшафт меняется просто на глазах. Соответственно, горизонт планирования сокращается до месяцев или даже дней. Мы привыкли планировать наперед, и перестроиться бывает непросто, поэтому давайте учиться это делать.
Как эффективно планировать в быстро меняющемся мире
Бывает, в организации серьезно настроено планирование, составляются прогнозы, разрабатываются разные сценарии. Компания таким образом стремится подготовиться к неопределенности, однако даже в таком случае возможен риск столкнуться с изменениями, которых нет даже в прогнозах со статусом «маловероятно». Время реагирования сокращается, цена риска принятия ошибочного решения растет. В ряде ситуаций несколько несвоевременных или неудачных решений приводят к фатальным последствиям.
В таких случаях планирование делят на направления – управление продуктом, спросом, поставками и другие – и по каждому принимают два типа решений: «к исполнению» и «предварительное». «Предварительные» прорабатывают более детально специальной группой планирования, которая определяет несколько альтернативных решений, проводит их укрупненный анализ и отправляет его руководству на рассмотрение. Руководитель выбирает одну из предложенных альтернатив или предлагает свой вариант, после чего выбранный вариант отправляется на детальную проработку.
По итогам каждого цикла планирования обсуждаются изменения, которые произошли со времени предыдущего обсуждения. Если появились случаи отклонений факта от плана, ищутся пути их устранения, обсуждаются новые обстоятельства и изменившиеся условия. Обязательно рассматривается целесообразность продолжения работ по прежнему плану, при необходимости меняются приоритеты.
Обсуждения проводятся с установленной частотой, например, с интервалом в несколько дней. Такое гибкое планирование в условиях неопределенности играет и операционную, и стратегическую роль. Операционная роль заключается в принятии входящих значений для детального планирования и закрепления за ними статуса «официальных». Стратегическая – в разработке стратегии, механизма контроля за ее реализацией и механизма управления изменениями и ожиданиями.
К сожалению, стратегический процесс во многих компаниях выстроен с ошибками, в результате которых большинство стратегий не выполняется. Обычно разрабатывается стратегия и программа ее реализации, ожидаются отчеты. Однако если сначала отчеты представляют собой оптимистичные доклады об успешном выполнении первых промежуточных задач, то со временем тональность отчетов меняется. Сначала появляются не менее оптимистичные сообщения о незначительных трудностях, а вскоре уже становится ясно, что часть промежуточных задач не сможет быть выполнена. В момент понимания этого «точка невозврата» уже пройдена.
Остается только одно – менять менеджмент, разрабатывать новую стратегию, терять время. Вряд ли кому-то подойдут такие «неожиданные открытия» в ходе реализации стратегии и такое планирование в условиях неопределенности.
Что делать? После утверждения стратегии проводить структурированный обзор стратегических предположений, прогнозов и планов, и анализировать актуальность и валидность той части плана, которую еще предстоит пройти. В этом основное стратегическое значение планирования в условиях неопределенности. В случае любых отклонений от стратегического плана, любых изменений внутренней и внешней среды, любых новых обстоятельств и открывшихся возможностей пересматривается их влияние на стратегию. Это нужно делать в максимально короткий срок, как только такие обстоятельства обнаружены. По результатам пересмотра новых деталей разрабатывается план реагирования на них. Такой подход позволяет исполнить стратегию – начальную или с корректировками.
Таким образом, планирование в условиях неопределенности – это постоянная детализация укрупненных стратегических планов по мере приближения к точкам принятия решений, подготовка решений с учетом актуальных деталей, конвертация их в детальные планы «к реализации» для ответственных.
Если все быстро меняется, важно немедленно реагировать на все возникающие отклонения, но не в реактивном режиме, а в рамках отлаженного процесса планирования. Только так можно исключить разрыв между стратегией и ежедневной работой. В условиях постоянных изменений быстрая, проактивная и адекватная реакция на них – основа эффективности компании, и даже ее выживания.
Инструменты, процедуры, люди
Сам факт планирования, даже используя эффективную процедуру, успеха не принесет, если не будет выдержано сочетание трех составляющих: инструменты, процедуры, люди.
Что касается инструментов планирования, то это может быть обычный Excel, главное, составить план таким образом, чтобы можно было моделировать, «играя» каждым параметром.
Процедуры помогают упростить горизонтальные взаимодействия между сотрудниками разных департаментов. Их важно продумать так, чтобы «добывание» нужной цифры в другом отделе не превращалось в долгий бюрократический процесс.
Люди и их поведение – самое важное в успехе компании. Большинство процессов, используемых в компаниях, предусматривают роли, а не должности, поэтому эффективность процесса зависит от вовлеченности сотрудников, и особенно руководителей. Идеальные условия создаются, если руководитель мотивирован на достижение цели компании, и сохранение его текущего положения невозможно при ее не достижении.
Это все нужно продумать заранее, до начала непредвиденных обстоятельств.
Гибкое личное планирование
Если все нестабильно, а бесконечные списки дел быстро становятся неактуальными, научитесь концентрироваться только на важном, не попадаясь в ментальные ловушки. Предлагаем несколько идей, как этого добиться.
Как чувствовать себя успешным
Как только мы принимаем решение привести в порядок свою жизнь и взять под контроль свое время, мы начинаем составлять списки. Мы обдумывает, что нужно сделать, фиксируем задачи, вычеркиваем выполненные. Большинство из нас так делают и умеют это делать. Кто-то составляет списки постоянно, кто-то время от времени. Особенно приятный момент – вычеркивание выполненной задачи. Не удивительно – в этот момент мозг награждает нас порцией дофамина.
Однако есть и обратная сторона. Если к концу дня остается несколько невычеркнутых дел, мы чувствуем себя проигравшими. Мы недовольны собой: что-то можно было сделать лучше, на что-то потратить больше сил.
Такой день остается в нашей памяти как неудачный. Этот феномен глубоко изучил психолог Даниэль Канеман. Он утверждает, что суть локальной истории определяется ее окончанием.
Независимо от того, что происходило в течение дня, если день закончился хорошо, он будет сохранен в памяти как хороший, и наоборот. Это влияет на мотивацию, поэтому постарайтесь составлять план таким образом, чтобы задач было меньше, или чтобы несколько были обозначены как обязательные, остальные как дополнительные.
Сделайте списки короткими
Как вы поступаете с невыполненными задачами? Большинство переносит их на следующий день, делая список бесконечным. Так мы создаем еще одну ловушку – большой список дел висит на нас ментальным грузом. Сделайте свои списки короткими, определите приоритеты, а нерешенные задачи переносите не на следующий день, а в отдельный контейнер, к которому можно обращаться при планировании.
Мотивируйте себя!
При личном планировании в условиях неопределенности самое важное – мотивация. Наши списки – это списки наших результатов, поэтому называйте задачи так, чтобы в формулировке звучало, ради чего мы это делаем.
Повысьте эффективность списка
Посмотрите на свой список дел и попытайтесь повысить его эффективность. Для этого найдите ответы на три вопроса:
1. Что в списке главное и как это выделить?
2. Можно ли сократить список?
3. Как добавить в список мотивацию?
Каждый год – проект
Топ-менеджер Microsoft Джей ди Мейер предлагает смотреть на каждый год своей жизни как на проект.
Это позволяет поставить более далекий ориентир, на который можно равняться при планировании с более близким горизонтом. Нужно четко видеть перед собой, чего мы хотим добиться к концу года, потом демасштабировать этот подход, составляя планы на месяц, неделю и день, пересматривая планы при изменении ситуации.
Правило трех
Планируя, следуйте «правилу трех». Подбирая задачи на день, ограничьтесь только тремя основными. Планируя год, тоже используйте магическое три: выделите только три сферы, в которых вы хотите достичь важных изменений. Это может быть здоровье, карьера, отношения, финансы или другое важное для вас направление.
Три компонента легко удерживаются в памяти, что позволяет человеку не сбиваться с намеченного пути. Вам будет легче справиться со своими задачами, если у вас будет только три крупные задачи на год, три важных результата в месяц, три важных дела в неделю, три главные задачи на день. Следуя «правилу трех», вы сократите давление груза обязательных дел и ваш план станет посильным. Секрет «правила трех» в том, что этот прием позволяет приоретизировать задачи.
Гибкие цели
Уделите внимание формулировке цели. Если вы поставите цель поехать летом в конкретную страну, в наших меняющихся условиях это может не получиться, вы останетесь разочарованными. А если цель будет звучать «Совершить незабываемое путешествие», вы сможете переориентироваться на достижимый результат, исходя из реалий.
Учитесь планировать с помощью игр
Даже в рамках небольшого проекта можно столкнуться с резко меняющимися обстоятельствами, которые станут угрозой для основных показателей проекта – сроки, стоимость, качество. Хотите, чтобы компания достойно встречала любые перемены и достигала успеха? Потренируйтесь в этом! Погрузите своих сотрудников в меняющуюся ситуацию с помощью деловой игры «Машина времени». В этой игре как раз отрабатываются навыки действовать и планировать в неопределенных ситуациях.
Подпишитесь на нашу рассылку!