Как понять, готова ли ваша команда к изменениям

В статье:

• Определение показателей по критериям готовности
• Перевод результатов в цифры
• Составление и реализация стратегии изменений

Прежде чем начинать перемены, необходимо их спланировать. Для этого понадобится стратегия, которая в свою очередь требует знания текущей ситуации. Как узнать, насколько команда готова к переменам? Это показатель, который можно определить, следуя предлагаемому алгоритму.

Шаг 1. Определение показателей по критериям готовности

Готовность состоит из трех факторов:

• Опыт участия в процессах внедрения изменений.
• Наличие навыков, необходимых для внедрения изменений.
• Позитивное отношение к переменам: энтузиазм и готовность к ответственности.

Если показатели по всем трем факторам окажутся высокими, стратегию можно меньше структурировать и менее детально прорабатывать.

При высоких показателях по всем факторам автономная командная работа позволит привести компанию к переменам, даже не требуя содействия руководства.

Показатель определяется по каждому критерию, берется во внимание каждый полученный результат, а не усредненный общий показатель. Если хотя бы по одному критерию показатель будет низкий, делается вывод о низкой готовности к переменам.

Проиллюстрировать готовность к переменам и оценить уровень готовности по каждому критерию поможет деловая игра AUTOKOREKTA, в которой участники в поисках бизнес-успеха в конкурентной среде делают выбор – работать по-старому или рисковать и пробовать что-то новое. Игра не только показывает степень готовности к переменам, но и готовит к ним. После прохождения бизнес-игры участники понимают, что перемены повышают шансы на победу над конкурентами: намного выгоднее оказывается не реакция на уже произошедшие изменения, а проактивный подход, который заключается в предварительной подготовке к меняющемуся миру.

Часто бизнес игры позволяют продиагностировать команду быстрее и эффективнее, чем другие форматы исследований.

В ходе наблюдения и обсуждения после игры необходимо получить ответы на вопросы, а полученные результаты оцифровать.

Шаг 2. Перевод результатов в цифры

Каким бы образом ни были получены результаты, их необходимо перевести в цифры. Для этого можно воспользоваться опросником Джоди Спиро.

Составьте три таблицы для каждого критерия:

• Опыт.
• Навыки.
• Отношение.

Опыт

• Приходилось ли участникам проходить изменения в какой-то компании? Ответ: от 1 до 5, где 1 – немногим, 3 – некоторым, 5 – всем.
• Приходилось ли быть участником изменений в этой компании? Ответ: от 1 до 5, где 1 – немногим, 3 – некоторым, 5 – всем.
• Есть ли у участников опыт неудачного участия в изменениях? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – у некоторых, 5 – у всех.
• Есть ли опыт успешного прохождения перемен в планируемой области? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – у некоторых, 5 – у всех.
• Если опыт был неудачным, готовы ли участники попробовать сейчас еще раз? Ответ: от 1 до 5, где 1 – возможно, 3 – некоторые, 5 – готовы.

Навыки

• Замечена ли у участников экспертность в предусмотренной стратегией сфере? Ответ: от 1 до 5, где 1 – редко, 3 – иногда, 5 – постоянно.
• Осваивались ли участниками технические навыки, необходимые для осуществления перемен или проходилось ли такое обучение? Ответ: от 1 до 5, где 1 – мало, 3 – немного, 5 – много.
• Включены ли эти навыки в корпоративное обучение, доступны ли участникам соответствующие тренинги? Ответ: от 1 до 5, где 1 – мало, 3 – некоторые, 5 – в изобилии.
• Есть ли у участников понимание, каких знаний не хватает? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – отчасти, 5 – абсолютно.
• Есть ли у участников желание приобрести недостающие навыки? Ответ: от 1 до 5, где 1 – у немногих, 3 – возможно, 5 – определенно есть.

Отношение

• Относятся ли участники с приверженностью к достижению целей по изменениям? Ответ: от 1 до 5, где 1 – не очень, 3 – пожалуй, 5 – абсолютно.
• Много ли желающих выполнять поручения в связи с переменами? Ответ: от 1 до 5, где 1 – не очень, 3 – немного, нечасто, 5 – много и охотно.
• Есть ли у участников жалобы на необходимость меняться? Ответ: от 1 до 5, где 1 – да, 3 – возможно, 5 – нет.
• Случается ли, что участники не справляются, хотя есть знания и опыт? Ответ: от 1 до 5, где 1 – постоянно, 3 – иногда, 5 – нет.
• Сотрудники не опаздывают, а уходят только когда задачи завершены? Ответ: от 1 до 5, где 1 – редко, 3 – иногда, 5 – постоянно.

Иногда для перемен все есть, но ценности компании и сотрудников не совпадают. Может также быть, что ценности команды не подходят для проведения перемен. В таком случае понадобятся тренинги для руководителей, которые позволят привить сотрудникам необходимые ценности и навыки. Чтобы выяснить, совпадают ли ценности с переменами, можно поработать над еще одним блоком вопросов – о ценностях.

Ценности

• Используют ли участники единое терминологическое и методологическое поле для решения задач? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет (не знаю), 3 – иногда, 5 – всегда.
• Всегда ли просто участникам пойти на риск и поучиться на своих ошибках? Ответ: от 1 до 5, где 1 – никогда, 3 – иногда, 5 – всегда.
• Ценна ли для участников возможность выразить свое мнение и быть услышанными? Ответ: от 1 до 5, где 1 – никогда, 3 – иногда, 5 – всегда.
• Комфортна ли для участников ситуация неясности? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – возможно, 5 – комфортна.
• Ценится ли среди участников гибкость? Ответ: от 1 до 5, где 1 – нет, 3 – возможно, 5 – да.

Подсчитайте баллы по каждому критерию. Результат 22-25 будет считаться высоким, 15-21 средним, а 14 и ниже – низким.

Шаг 3. Составление и реализация стратегии изменений

Получив оценку готовности команды к переменам, можно разрабатывать стратегию их внедрения. Группе с низким показателем готовности понадобится более структурированная стратегия, в которую нужно включить:

• Понятные цели и критерии их оценки.
• Шаблоны для рабочих планов и бюджетов.
• План обсуждений с правилами участия.
• Перечень решений, принятых на обсуждениях.
• Непрерывный мониторинг процессов утвержденным способом.

При средней готовности необходимо будет только совместное планирование, заполнение листов решений, обсуждения по совместно принятым правилам.

Если же готовность высокая, достаточно совместного определения целей и путей их достижения.

Примите ко вниманию, что в ходе разных задач уровень готовности будет разным. Необходимо заново определять уровень готовности к переменам при смене задач.

Важно также учесть, что руководители часто искажают реальность, приукрашивая результаты – определяя степень готовности к переменам как средний или высокий. Многим трудно признаться в настоящем уровне готовности их команды к переменам. Однако важно иметь дело с объективной реальностью, от этого зависит успех процесса.

Если показатели слишком разные, фиксируйте самый низкий результат, если у вас нет полной информации, тоже примите результат за самый низкий.  

В ходе работы над переменами уровень готовности к ним будет все выше.