Как принимать управленческие решения на основе логики, здравого смысла и опыта

Эвристический метод предполагает поиск и реализацию управленческих решений путем переговоров и бесед. Вам кажется, что руководитель принимает решения, сидя в кабинете? Чаще всего это не так – важные решения приходят во время отдыха, на встречах, в поездках. Если вы видите, как человек внезапно оживляется, восклицает «Вот оно! Нашел!» вслух или внутренне, скорее всего вы наблюдаете эвристический метод поиска решений в действии.

Суть метода

Основа эвристического метода – логика, здравый смысл и опыт. Используется метод в случаях, когда нет возможности вычислить будущий результат с достаточной точностью. В управленческой практике приходится иметь дело в основном с такими задачами. Можно сказать, что управление – творческий процесс. Это связано с тем, что окружение и условия, в которых действует бизнес, постоянно меняются.

В условиях постоянных изменений управленческие решения принимаются не сразу: они вынашиваются и выверяются постепенно, в ходе множества обсуждений, встреч, знакомства с концепциями и подходами. Возможно, поэтому руководитель участвует во множестве самых разных встреч и обсуждений.

Всей командой можно принять такие решения, которые не может принять один, даже очень талантливый, человек. Огромное количество открытий сделано именно в ходе коллективных обсуждений. Собственно, в этом и суть эвристического метода.

Однако не стоит думать, что любое совещание способно привести к хорошим решениям. К примеру, к обсуждению можно готовиться, а можно приходить на встречу без подготовки, а эффективными такие мероприятия делает именно подготовка. Мало того, обсуждения без подготовки демотивируют участников. Возможно, это одна из причин, почему сотрудники не любят заседания.

Известный афоризм не теряет актуальности: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Чем лучше будут подготовлены участники и чем меньше их будет – тем меньше времени они потратят и тем эффективнее будет встреча.

Подготовка может быть разной. Она может быть основана на эвристическом методе.

Суть эвристики – в последовательном выделении целей и ситуаций, и на снижении их различий. Как это? Разберемся.

Условия эффективного применения эвристического метода

Среди основных условий:

• Необходимость в серьезных решениях, от которых зависит судьба компании и благополучие персонала.
• Большие объемы информации и трудности в ее обработке.
• Развитая организационная культура обсуждения серьезных и ответственных задач.

Приемы эвристического метода

Приемов эвристического метода довольно много, известно около 30 наборов таких приемов. Рассмотрим только один из наборов, представляющий собой определенную последовательность действий:

1. Обобщение задачи.
2. Конкретизация.
3. Формулирование обратной задачи.
4. Включение задачи в другую структуру.
5. Критика очевидных решений.
6. Поиск явных и неявных условий решения задачи.
7. Движение от начала к концу.
8. Сближение данных и цели.
9. Перекодирование текста в модель.
10. Использование сходных задач.
11. Рассмотрение с различных сторон.
12. Анализ условий.
13. Анализ конфликта
14. Выдвижение любых идей.
15. Переструктурирование.

Лучше все это рассмотреть на простом примере.

Пример применения эвристического метода принятия управленческих решений

Пусть задачей будет распоряжение генерального директора о снижении количества прогулов в одном из отделов предприятия.

Обобщение задачи

Стремимся мысленно расширить задание, распространить его на бОльшую территорию, на бОльшее количество людей или бОльшую стоимость. Такое обобщение может натолкнуть на более эффективное решение, которое раньше не учитывалось.

Что может сделать в такой ситуации начальник отдела? Издать свое распоряжение о штрафах при опозданиях, например. Однако он не стал спешить и решил уточнить, что происходит с дисциплиной в других отделах (расширил на бОльшую территорию). Оказалось, все примерно так же и что все руководители отделов получили такие же распоряжения.

Начальник отдела обратился к генеральному директору с предложением издать один приказ для всех подразделений, в котором были бы перечислены единые для всех приемлемые способы снижения количества нарушений. Компании это обойдется дешевле и по всей компании будет единое понимание проблемы и ее решения, не появится риск неравных условий к сотрудникам разных подразделений одного и того же предприятия. Руководитель компании согласился с аргументами.

Конкретизация задачи

Этот этап предусматривает дополнение задачи новыми деталями для лучшего ее понимания. В рассматриваемом примере такой конкретизацией было уточнение причин прогулов или опозданий. С чем это может быть связано? Возможно, у сотрудников слишком напряженный рабочий день и они не успевают отдохнуть, или существуют проблемы с транспортом. При разных причинах решения будут разными. Компания может принять решение о микроавтобусе для компании или требуется пересмотр загруженности отдельных сотрудников.

Формулирование обратной задачи

Бывает обратная задача понятнее прямой. В нашем примере обратная задача может звучать так: в связи с учащением опозданий внести корректировки в график выхода на работу отдельных сотрудников. Такое решение могло бы принести компании большую пользу.

Включение задачи в другую структуру

Этот этап предполагает рассмотрение возможности выполнения задачи другими подразделениями. Если взять наш пример, этот прием был реализован – решение было переложено на генерального директора.

Критика очевидных решений

Дело в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителю, обычно далеко не самое лучшее. Поэтому первые решения принято не воспринимать всерьез. Возьмем наш пример: назначить штрафы за опоздания – вряд ли лучший вариант.

Поиск явных и неявных условий решения задачи

Поиск привнесенных условий предусматривает выявление разных, явных и неявных, условий, необходимых для выполнения задачи. Процесс ПРУР (Поиска рациональных управленческих решений) включает в себя контроль за наличием таких условий. Если определенное условие не соблюдается, переходят к приему «Анализ условий». Какими могут быть условия в рассматриваемом примере? Своевременность распоряжения, его полезность, положительный пример руководителя.

Движение от начала к концу

Этот прием предполагает оценку конечного состояния выполненного после принятия решения. Если результат не устраивает заинтересованных, не нужно выполнять всю цепочку действий, нужно искать другой способ решения задачи. Если предполагаемый результат оказался положительным, стоит активизировать выбранный вариант управленческого решения (УР). В нашем примере руководитель должен был бы представить, каковы будут результаты проделанных шагов – хорошо это или плохо, если все сотрудники отдела перестанут опаздывать, если перестанут опаздывать из-за штрафов, если перестанут опаздывать, потому что у каждого будет свой гибкий график. Если ответ положительный, стоит продолжать готовить и внедрять решение.

Сближение данных и цели

Этот прием позволяет уменьшить проблему. Если рассматривать проблему как разность между желаемым результатом и текущим положением вещей, то нужно менять ситуацию относительно цели. Прием предполагает формулировку цели, видя перед собой ситуацию и учитывая ее.

Перекодирование текста в модель

Этот прием требует использования аналитических методов. Рассмотрите текст как событие на ограниченном участке, установите аналитическую зависимость в виде перспективы и ретроспективы процесса.

Использование сходных задач

Этот прием предусматривает поиск ранее реализованных аналогичных задач, которые имели хороший результат.

Рассмотрение с различных сторон

Рассматривая задачу с разных сторон, мы учитываем интересы и потребности всех участников процесса. Лучший результат получают не от блестящего решения, а от нахождения варианта, приемлемого для всех участников процесса. Вершина профессионализма руководителя – определение варианта, который бы устроил все стороны.

Анализ условий

Прием заключается в том, что при невыполнении некоторых условий нужно искать причины, анализировать их и подбирать варианты решений по соблюдению условий.

Анализ конфликта

Этот прием учитывает социально-психологическую сторону процесса принятия решения. Любое решение принимается в определенной социальной системе. Основным элементом такой системы является человек. Реализация управленческого решения обычно содержит в себе и отрицательные последствия, поэтому конфликты как правило неизбежны. Их нужно предусматривать, предупреждать, снижать.

Выдвижение любых идей

Этот прием реализует творческую составляющую процесса принятия решения. Его суть – в обдумывании вариантов решения задачи. После детального обсуждения в ходе предыдущих приемов часто наступает общее облегчение и раскрепощение – работа выполнена. В такой момент могут появиться новые идеи, которые вполне могут оказаться более перспективными. Тогда процесс начинается с начала, проходя все приемы заново.