Как узнать, на каком этапе жизненного цикла компания

Пока мы развиваемся, никаких ограничений нет. Вспомним, как растут дети. Они хотят быть космонавтами, миллионерами, да хоть Дедами Морозами – нет никаких ограничений. Подрастая, мы понимаем, что космос – не для всех, бизнесменом стать – мало одного лишь желания, а Деда Мороза вообще не существует. Появляются ограничения, которые важно принимать к сведению, чтобы достигать своих целей и не «витать в облаках». Примерно так все происходит и с компаниями: начальные амбиции помогают расти все выше, и вот наступает предел роста – мы упираемся в потолок. Так ли это и как не предать мечту? Как ощущать себя причастным к великой цели даже когда вырастешь?

Если вы мечтали о космосе, а стать космонавтом не получилось, вы можете способствовать освоению космоса, например, создав компанию по разработке продуктов питания для космонавтов или, как минимум, создавая продукты и услуги, способствующие популяризации темы космоса или информирующие о космических достижениях взрослых и детей. Так можно остаться верным теме, быть причастным к чуду, а если дела пойдут хорошо, то и хорошо заработать. Этот простой пример может стать иллюстрацией достижения великих целей любой компанией. Большие стремления могут перерасти в реальные достижения, которые служат высокой миссии и опираются на ценности компании.

Мечты и цели

Мечты превращаются в цели, когда они становятся достижимыми, а значит, могут стать целями, когда станет понятнее, что реально, а что нет. Подрастая, мы понимаем, что возможности человека или компании ограничены, поэтому нужно уметь делать выбор, исходя из текущего потенциала.

Ставя цели, важно опираться:

• На стремления (чего мы хотим?).
• На свой потенциал (что мы можем?).
• На общественный запрос (что нужно людям?).

Акме

Есть такой термин – акме. Акме – это баланс между внутренним и внешним (между микро и макроситуацией). Каждая организация в поисках своего акме делает свой выбор, учитывая свои амбиции, возможности и социальный запрос.

Почему важны все три составляющие? Давайте порассуждаем. Если компания игнорирует общественный запрос, найдутся конкуренты, которые его подхватят. Вспомните печальный опыт Kodak – компания сосредоточилась на пленке и не заметила, что мир ушел в цифру.

Отсюда важный вывод – определить акме можно только через поиск ценности для общества. В вашей цели должна быть польза для общества, а в идеале – общественное признание. Как видим, достичь акме – не то же самое, что достичь цели.

Только синхронизировав цели с запросами общества можно рассчитывать на признание создаваемой ценности.

Типы организаций

Если отталкиваться от параметров внешней среды, можно определить четыре типа организации. Вот как их определил Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации».

Среда может быть сложной и динамичной. От этих двух параметров зависит сложность структуры, наличие и сложность стандартов, наличие бюрократии и способ взаимодействия внутри компании. К примеру, чем среда стабильнее – тем больше бюрократии, чем среда проще – тем проще структура компании, и чем среда динамичнее, тем более живое и органичное взаимодействие в компании.

1. Простая структура организации

Возникает в простой и динамичной среде. Обычно это небольшая предпринимательская компания.

У компании с простой структурой основным механизмом является прямой контроль. Основу такой компании составляет топ-менеджмент. Все зависит от одного человека, индивидуальность подавляется. Есть у такой компании плюсы – она может гибко реагировать на изменения и способна осознавать свою миссию.

2. Механистическая бюрократия

Это зрелая и крупная компания с хорошо настроенным массовым производством. Возникает в простой и стабильной среде.

Основной координационный механизм – стандартизация процессов. Основа компании – технологи. В компании работают аналитики, которые адаптируют компанию к внешней среде, занимаются стандартизацией процессов и стабилизационными задачами. Такая компания имеет свои слабости – к человеку относятся как к бездушному винтику в общем процессе, а длинная иерархия не позволяет быстро управлять изменениями. Среди плюсов – продуманный контроль за качеством больших объемов продукции, эффективно настроенные процессы и операции. Пример – McDonalds.

3. Профессиональная бюрократия

Компания, предоставляющая профессиональные услуги. Возникает в сложной и стабильной среде. Основной координационный механизм –стандартизация знаний и навыков. В основе – люди, представляющие операционное ядро: высококвалифицированные специалисты, например, преподаватели, врачи.

У такой организации можно наблюдать дефицит гибкости, невозможно проконтролировать профессионалов, отследить и скорректировать их ошибки. Среди плюсов – автономия, демократизм, личные выгоды от роста профессионализма.

4. Дивизиональная компания

Возникает в условиях рыночного разнообразия при отсутствии собственной внешней среды. Это зрелая компания, совмещающая в себе несколько или много полуавтономных единиц.

Основным координационным механизмом такой компании является стандартизация выпуска.

Основу такой организации составляют руководители среднего звена, которым дано право принимать решения.

Среди проблем такой компании – концентрация всей власти в одном центре, дезинтеграция, отсутствие условий рыночной конкуренции, а среди преимуществ – удачное размещение капитала, высокая скорость стратегической реакции, хорошая защищенность от рисков.

5. Адхократия

Это инновационная компания с матричной структурой. Возникает в сложной и динамичной среде.

Специалисты такой компании объединяются в команды, основным координационным механизмом становится взаимное согласование.

В основе такой компании – вспомогательный персонал, который представляют объединенные в команды специалисты.

Среди проблем – политизация из-за взаимозависимости, отсутствие баланса в нагрузках, высокая стоимость коммуникаций, неопределенность и изменчивость, риск развития бюрократии и шаблонного инноваторства. Среди преимуществ – инновационность, способность решать сложные проблемы, генерация нового опыта, высокая степень гибкости.

6. Миссионерская компания

Компания с сильной корпоративной культурой. Возникает в сложной и динамичной среде. В качестве основного координационного механизма – стандартизация норм. Основа – ценности компании, идеология. Во главе угла – система взглядов и убеждений, осознание своего предназначения.

У такой компании есть проблемы – конформизм, формальное отношение к нормам, конфликт между индивидуальными и корпоративными ценностями, догматизм. Среди преимуществ – сильный корпоративных дух, синергия, азарт и вдохновение, направленные на решение задач, полезных обществу.

Как понять, достигла ли компания своего рассвета

Акме компании первого типа зависит от амбиций генерального директора. Компания достигнет своего расцвета, когда ее цели будут соотнесены с возможностями компании и общественным запросом.

Для компании второго типа задача определить акме стоит перед управленческой командой.

Для организации третьего типа об уровне развития будет свидетельствовать способность привлекать высоких профессионалов и грамотное распределение полномочий внутри компании, к примеру, ректор распоряжается имуществом заведения, а ученый совет принимает важные профессиональные решения.

Каждый тип может находиться на уровне «зрелости», «развития», «младенчества». Причем, в отличие от человека, компания может начать развиваться в обратную сторону – и откатиться до состояния младенца. К примеру, будем считать, что механистическая бюрократия, достигнув зрелости, скатилась в детство, если вопросами прибыли начнет заниматься топ-менеджмент.

Ицхак Адизес предложил свой взгляд на жизненный цикл компаний, в котором завязка, рост и развитие разворачиваются на этапах «Увлечение», «Ухаживание», «Младенчество». На этапе младенчества может все и закончиться, не получив развития в бизнес. Если этап младенчества удастся перерасти, компанию ждет следующий этап – «Давай-давай» (этап роста идей), на котором ее подстерегает «Ловушка основателя».

Следующий этап – «Юность». На этом этапе компании нужно уберечься от «Развода», связанного с «Преждевременным старением» и «Неосуществленным предпринимательством». Если справится – поднимется к своему рассвету. Выше «Рассвета» – этап стабильности. «Стабильность» – высшая точка развития компании. На ней и нужно удержаться как можно дольше. После стабильности компания может падать поэтапно в «Аристократизм», «Охоту на ведьм», «Бюрократию», и так дойдя до этапа «Смерть». Компания может переживать много рассветов и падений, не раз за свою жизнь скатываться в «Младенчество» или в «Бюрократию».

К примеру, адхократия, достигнув стабильности, может начать падать в «Аристократизм», если деятельность станет на поток, а проектные команды начнут гнаться за высокими показателями и перестанут вкладывать в планы и отчеты пользу и смысл. Как только работа лишится ценности, компания начнет лишаться стабильности. Чтобы удержаться, нужно находить и выдерживать акме – баланс целей, возможностей и социального запроса.

Адизес описывает баланс в точке «Рассвет» как баланс между:

• Эффективностью и результативностью.
• Самоконтролем и гибкостью.
• Интеграцией и предпринимательством.
• Синхронностью и принятием рисков.
• Качеством и количеством.

Как узнать, на каком этапе ваша компания?

Узнать текущую ситуацию и сделать разумные выводы помогает анализ доступных данных, групповая работа над стратегией компании, фасилитация, знание типологии и жизненного цикла компании. Не стоит чрезмерно увлекаться теорией и стремиться, чтобы все функции компании достигли рассвета и находились в стабильности. Стремитесь, чтобы они были достаточно взрослыми и были своевременно «подхвачены» при тенденции падения. Иногда достаточно исправить несколько ошибок, немного «повзрослеть» или «помолодеть», чтобы компания смогла полностью раскрыть свой потенциал.

У нас можно заказать проведение сессии по корпоративной культуре, трансформации, оптимизации.

Заказать сессию можно здесь. Кстати у нас можно не только заказать фасилитацию, можно также заказать обучение технике фасилитации, чтобы компания могла проводить командные фасилитационные сессии самостоятельно.