Какой показатель вовлеченности считается положительным, а какой отрицательным?

В статье:

• Суть вовлеченности
• Почему вовлеченность в удаленном режиме падает?
• Почему важна высокая вовлеченность?
• Статистика вовлеченности
• Как распознать вовлеченного и невовлеченного?
• Как исследовать вовлеченность?

Суть вовлеченности

Когда сотрудникам нравятся бизнес-тренинги и они проявляют высочайшую активность – они вовлечены в мероприятие. Когда корпоративное обучение захватывает не меньше, чем хобби, – сотрудники вовлечены в процесс обучения. Однако суть вовлеченности – в стремлении работать для успеха компании, в желании выполнять свою работу как можно лучше. И мероприятия по развитию персонала, и полезные обучающие программы могут повысить вовлеченность сотрудника в жизнь компании, мотивированность выкладываться на все 100%, выполняя свою работу.

Что может так вовлечь в работу? Условия, поощрения, хорошее знание своей работы и лояльность к компании. Хорошие условия труда хоть и начинаются со стен, столов и мониторов, все же заключаются не только в этом. Это и безопасная психологическая атмосфера, и чувство плеча соседа, и творческая обстановка. Все это как правило зависит от руководителя. Достаточно руководителю слышать своих сотрудников, как у обеих сторон появляется смысл и цель работы в этой компании. Бывают досадные случаи, когда сотруднику надо совсем немного, элементарные технические решения, чтобы ощутить комфорт на своем рабочем месте, но руководители не знают о его проблеме, и он не говорит – его ни о чем не спрашивают, да и руководитель вечно недоступен. Так компания теряет скромных старательных специалистов.

Еще десяток лет назад компании считали, что средняя по рынку зарплата – все, что нужно учесть, чтобы сотрудники были счастливы здесь работать. Хорошие условия труда и зарплата выше среднего – идеально для удержания любого сотрудника.

Однако этого далеко недостаточно для лучших сотрудников. И чтобы понять, что действительно надо сотруднику, – с ним нужно говорить. Говорить наедине и общаться с командой. Не зря в бизнесе продолжает распространяться новое стремление компаний и сотрудников – настроить полноценную работу команды. Сегодняшний специалист чувствует себя комфортно в условиях поддержки единомышленников – в команде. Чтобы слышать команду, нужно осваивать технику фасилитации, она как раз и позволяет прислушиваться к каждому и создавать ценности, помогающие сотруднику отвечать на вопрос, зачем он каждый день выполняет свой дневной объем задач и работает именно в этой компании.

Мотивирует и осознание, что тебя ценят, что проявляется и во внимании к проблемам сотрудников, и в поощрениях за достижения. Кроме того, сегодняшние сотрудники, представители поколения Z, хотят другого отношению к себе. У них в крови предпринимательство, они хотели бы чувствовать себя в компании полноценными участниками в принятии решений, они ждут партнерских отношений и уважения к своей точке зрения.

Подчиненные хотят, чтобы их мнение учитывали, руководители – быть наставниками, менторами для своей команды.

При таких приоритетах для сотрудников важным становится развитие и достижение личностных целей. К компании, способной обеспечить эти условия, сотрудники будут лояльны и преданны.

Компании, желающие получить вовлеченных и лояльных сотрудников, сами лояльны к своим людям, реагируют на их потребности, внедряют систему поощрений, серьезно занимаются корпоративным обучением и развитием. Обучение помогает лучше справляться с работой и уважать свою компанию.

Вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Такие данные озвучивает Gallup. Учитывая это, для повышения вовлеченности необходимо развивать руководителей и учить их взаимодействовать с сотрудниками.

Чем отличается вовлеченность от лояльности? При исследованиях лояльность определяют с помощью ответа на один единственный вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать эту компанию другим?». Вовлеченность – это участие. Есть такое сравнение: если компания – это футбольная команда, то вовлеченные – это игроки, а лояльные – это фанаты. Игроки отстаивают честь команды, а фанаты поддерживают команду морально. Компании нужны и те, и другие, к тому же игроки тоже являются фанатами своей команды.

Почему вовлеченность в удаленном режиме падает?

Казалось бы, до карантина все хотели работать дома, почему же, оказавшись дома, большинство очень быстро начали скучать по офису и терять интерес к работе? Есть несколько причин.

Не каждый смог обустроить дома рабочее место достаточно удобно, чтобы проводить там целый день.

Многие переживают, как бы их не уволили. Изолированный часто чувствует себя отвергнутым, в голову начинают приходить мрачные мысли, особенно учитывая кризис и возможные увольнения. С этим связана чрезмерная нагрузка, которую человек сам взваливает на свои плечи, боясь оказаться за бортом. Это быстро приводит к усталости и выгоранию.

Много отвлекающих факторов, непривычная обстановка – все это рассеивает внимание, приходится делать работу дольше и тратить сил больше, поскольку постоянно нужно концентрироваться заново.

Недостаток социальных контактов. В удаленном режиме трудно поддерживать сплоченность, в результате чего появляется чувство отстраненности. Помогают тимбилдинги, даже онлайн.

Связка «я – часть команды» становится слабее, поскольку коммуникации уменьшаются.

Становится меньше разговоров с руководителем, что демотивирует сотрудника, а руководителя лишает возможности обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию. Доверие между руководителем и подчиненным необходимо постоянно поддерживать и укреплять.

Почему важна высокая вовлеченность?

Вовлеченные сотрудники работают эффективнее, помогая компании достигать более высоких результатов. Вовлеченные работают на результат, а не «с десяти до шести», волнуются за успех компании и стремятся сделать для этого все возможное.

Вовлеченных не нужно дополнительно мотивировать, они и так работают с максимальной отдачей.

Вовлеченные сотрудники легче воспринимают перемены. Организуйте микрообучение по нововведениям, и они самостоятельно освоят новое, стремясь побыстрее приносить пользу.

Вовлеченные сотрудники создают в компании позитивный эмоциональный фон: чем они счастливее, тем здоровее атмосфера в компании.

Кроме того, вовлеченность приносит больше прибыли компании, это подтверждают исследования. Специалисты по персоналу знают, насколько эффективнее может быть компания, если прекратить текучесть кадров.

Статистика вовлеченности

Вовлеченность – это обычное явление или редкость? По информации Gallup, по всему миру вовлечено только 15% сотрудников, 67% - не вовлечены, а 18% активно не вовлечены.

Оказывается, вовлеченных совсем мало, выходит, вовлекая сотрудников, можно легко подняться над конкурентами, которые этого не делают. И все же, есть вопросы. Можно ли вовлечь в компании всех сотрудников? Какой процент вовлеченности считается хорошим, а какой отрицательным?

Если измерять степень вовлеченности по 5-бальной шкале, то 3 из 5 – уже не очень хороший показатель. В такой ситуации измерение вовлеченности нужно проводить не реже, чем раз в полгода, постоянно работая над повышением этого показателя.

Некоторые исследования делят сотрудников на 4 категории:

• Активно невовлеченные – хотят уйти из этой компании и ничего не желают для нее делать, им не нравится их работа.
• Пассивные – выполняют свои задачи, но приносят мало пользы.
• Вовлеченные – стремятся добиться результатов, развиваются, но без особой охоты.
• Активно вовлеченные – проактивные, с большим количеством идей, развиваются, чтобы принести своей компании еще больше пользы и повысить свой доход.

Как распознать вовлеченного и невовлеченного?

Вовлеченные:

• Рекомендуют компанию другим.
• Для результата прилагают дополнительные усилия.
• Выходят за рамки должностных обязанностей, хорошо справляясь с ними.

Невовлеченные:

• Имитируют трудовую деятельность.
• Занимаются посторонними делами.
• Не берут на себя ответственность.
• Срывают сроки.
• Работают «от звонка до звонка».
• Против перемен.
• Мало общаются в коллективе.

Нельзя сказать, что если уровень профессионализма высок – то сотрудник вовлечен.

Как исследовать вовлеченность?

Можно исследовать свою ситуацию с вовлеченностью самостоятельно по методологии Gallup. Для этого нужно предложить сотрудникам ответить на вопросы теста. На каждый вопрос необходимо дать ответ по 5-бальной шкале. Абсолютно не согласен – не согласен – нейтрально – согласен – абсолютно согласен.

Вопросы:

1. Я знаю, что мне нужно делать по работе, знаю свои задачи и знаю, чего от меня ожидают.
2. У меня есть все необходимое для правильного выполнения своей работы.
3. На работе у меня есть возможность делать то, что я умею делать лучше всего.
4. За последние 7 дней я получал похвалу или благодарность.
5. Мне кажется, что мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
6. Здесь на работе есть человек, который поощряет мой рост.
7. Мне кажется, здесь со мной считаются.
8. Цели моей компании позволяют мне почувствовать важность своей роли.
9. Мои коллеги стремятся выполнять работу качественно и считают это своим долгом.
10. Со мной в компании работает один из моих лучших друзей.
11. За последние 6 месяцев я общался на работе о своем прогрессе.
12. В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.

По результатам ответов на эти вопросы можно получить полную информацию об уровне вовлеченности в компании и понять, на что обратить внимание, чтобы вовлеченность была выше.

Все вопросы можно поделить на четыре направления:

• Первые два вопроса отвечают за базовые потребности сотрудника: «Что я получаю от компании?».
• Вопросы 3 – 6 посвящены личному вкладу сотрудника: «Что я даю компании?».
• Вопросы 7 – 10 – о работе в команде: «Считаю ли я себя частью команды и компании?».
• Вопросы 11 и 12 связаны с ростом сотрудника: «Как я расту?».

Все эти четыре пласта составляют структуру мотивации.

Определяя степень вовлеченности, важно смотреть не только на общий результат, но и на результаты по каждому направлению, чтобы сосредоточить работу над блоком, который больше всего «хромает».

Чтобы положительные перемены наступили, важно убедиться в том, что:

1. ТОПы понимают значение вовлеченности и заинтересованы в ее повышении.
2. Руководители готовы общаться с подчиненными один на один.
3. В компании готовы обсуждать вопросы вовлеченности и совместно искать пути ее повышения.
4. В компании умеют или готовы научиться грамотно ставить цели и задачи.
5. Компания готова к системной работе над повышением вовлеченности.

Если этого нет, то работать надо сначала над тем, чтобы выполнялись эти пять пунктов. Иначе невозможно будет повысить вовлеченность.

Пожалуй, есть еще кое-что очень важное: настоящая работа над вовлеченностью начинается с осознания того, что этот показатель напрямую зависит от руководителя, его готовности работать с сотрудниками и интересоваться ими.