Кросс-функциональное взаимодействие: в чем особенности

В статье:

• Что мы еще не знаем о командах
• Что такое кросс-функциональное взаимодействие
• Роль HR-специалиста в укреплении кросс-функционального взаимодействия

Часто для укрепления кросс-функционального взаимодействия используются корпоративные игры, проводятся различные корпоративное мероприятие на командообразование. Зачем все это и чего мы ждем от команд и взаимодействия в них?

Что мы еще не знаем о командах

Команды, командообразование – уже давно распространенные в бизнес-среде термины, но тем не менее в связи с этим существует еще много домыслов и заблуждений. Попытаемся избавиться от них.

Считается, что в команде всегда высокая сплоченность, что это признак команды. Однако это не всегда так. Команды придерживаются единой цели и работают в рамках установленных правил. В результате имеем единый механизм, работающий почти без сбоев, однако в команде могут возникать незначительные конфликты, а сплоченность чаще всего средняя. Стремиться к высокой сплоченности нет смысла, главное научить команду ориентироваться на поставленную задачу, придерживаться единой философии, доверять друг другу и двигаться к единой цели. Для этого в команде нельзя допускать двойных стандартов, фальши и неуважения. Именно эти позиции укрепляют корпоративные игры в каждом участнике.

Есть также мнение, что в команде всегда дружеская, комфортная и позитивная атмосфера. Это не может быть правдой, поскольку команды создаются для решения сложных задач, работа над которыми вызывает напряжение, дискомфорт. Участники ощущают на себе неопределенность, что не может быть сплошным позитивом. Однако двигаясь в сторону решения задачи, команда достигает успеха и на момент каждой своей победы погружается в состояние позитива и комфорта.

Во время развития и обучения персонала важно привить сотрудникам правильное, а не искаженное понимание команды, дать осознание, что дискомфорт – это атрибут развития. Важно не отчаиваться, сосредоточиться на решении задач, доверять коллегам и прежде всего своему лидеру.

Ошибочно также полагать, что в команде не бывает конфликтов. Это не так. Конфликт нужен – это источник развития, позволяющий определить проблемные и спорные области, которые необходимо проработать, чтобы двигаться дальше. Не стоит исключать конфликты, куда полезнее обучить правилам конструктивной конфронтации, чтобы разрешение спорных ситуации приносило компании и команде только пользу.

Есть также неверное суждение, что в команде решения всегда принимаются большинством. Есть масса подходов к принятию решений, главное, чтобы выбранный способ устраивал всех членов команды. Важно понимать, что за действия команды несет ответственность лидер, поэтому если лидер принимает окончательное решение, то команда признает решение, считает его своим и движется в принятом направлении. Это обычно предусмотрено правилами команды. Создавая команду, важно составить процедуру выработки и принятия решений, а также сориентировать команду на принятие решений как данность и руководство к действию.

Считают, что в команде преобладает коллективная ответственность, что является правдой, однако в связи с этим полагают, что за свои действия не придется нести личной ответственности. Это не так, поскольку коллективная ответственность достигается именно за счет высокой личной ответственности каждого за свой участок работы, а также за счет взаимопомощи и поддержки. Самое важное – научить участников выполнять обязательства, которые они сами на себя берут.

Считают, что команда во что бы то ни было стремится сохранить свой состав. Это не должно быть самоцелью, поэтому такое мнение скорее ошибочно, хотя целостность команды – это важный фактор высоких результатов, ведь для сплочения нужно время. Команда при этом должна быть достаточно гибкой, чтобы уметь принять изменения при необходимости, а лидер команды должен научиться принимать стратегические, а не удобные решения.

Многие думают, что корпоративное мероприятие, тимбилдинг, праздник способны сформировать команду. Это не так. Деловые игры, совместные мероприятия являются только одним из дополнительных инструментов формирования команды. Их применяют наряду с обучением персонала и другими методами, способствующими созданию команды. Построение команды требует времени и долгосрочной цели в компании по выработке своей собственной методики построения команды.

Что такое кросс-функциональное взаимодействие

Когда команды сформированы, они занимаются решением приоритетных задач, взаимодействуя друг с другом, децентрализуя таким образом процесс принятия решений в компании. Кросс-функциональная модель иногда становится основой организационной структуры, а иногда команды создаются на определенное время. Однако если команды решают стратегические задачи, они действуют постоянно. В такие команды входят сотрудники разных отделов, что повышает степень сотрудничества между отделениями. В современных компаниях таким образом постоянно создаются различные проектные группы, что требует знания, поддержки и повышения эффективности кросс-функционального процесса.

Кросс-функциональные команды позволяют всем своим участникам узнавать много нового из смежных областей, понимать особенности работы коллег из других подразделений. Но самое ценное – это совместное принятие решений, имея разные взгляды с точки зрения своих специализаций. Таким образом находятся оптимальные для всех решения.

Взаимодействие между людьми разных профессий в рамках одной команды поддерживается благодаря ряду правил, среди которых:

• Собственные стандарты.
• Выбранный в команде лидер.
• Поддержка демократии.
• Комфорт при общении внутри команды.
• Поддержка друг друга внутри команды.

Кросс-функциональное взаимодействие предполагает решение задач комплексно, поэтапно, последовательно и поступательно. Для осваивания навыков проектной работы проводят обучение персонала и различные закрепляющие мероприятия. Таким образом участники команд закрепляют навыки коммуникаций и совместного достижения целей.

Роль HR-специалиста в укреплении кросс-функционального взаимодействия

Менеджеры по персоналу обычно отвечают за вовлеченность и мотивацию членов команд. Для этого ведется работа над подбором участников команд, выявлением талантов, измерением вовлеченности и заинтересованности участников. Работа в команде может дать старт новому витку карьеры и повышению благосостояния сотрудника. Однако для работы в команде важно быть командным игроком, что тоже развивают и определяют специалисты по персоналу.

Есть много способов определить при приеме на работу активного сотрудника, способного эффективно работать в команде. Например, анкета на определение активного/рефлексивного кандидата на участие в проекте содержит такие вопросы:

Вопрос 1. Чем вы занимались на предыдущей работе?

• Активный кандидат отвечает кратко, конкретно, не использует пассивные конструкции, описывает автономные действия, например, работал с клиентами, подписывал документы, участвовал в переговорах, вел переговоры, отслеживал поставки. Все это говорит о готовности отвечать за свое слово и свою работу. Однако часто такой сотрудник более эффективен при работе в одиночку.
• Если ответы будут звучать как мы работали с клиентами, обсуждали, то такой кандидат способен активно действовать, но предпочитает работать в команде.
• Рефлексивный кандидат будет отвечать более размыто и уклончиво, например, в моей работе приходится постоянно следить за ситуацией на рынке и учитывать изменения в отношениях с клиентами, потому что если не учесть всего, то… Многословный ответ обычно свидетельствует о том, что такой кандидат не готов брать на себя ответственность. Такой сотрудник может быть склонным к анализу и способным выполнять работы по четким инструкциям. Ему будет комфортней работать в команде.

Вопрос 2. От чего обычно зависит успех вашей работы?

• Сотрудник, склонный работать самостоятельно, ответит, что результат зависит от него самого и от предоставленной ему свободы действий. Возможно, такому человеку на прошлой работе недоставало свободы в принятии решений, это выясняется путем постановки уточняющих вопросов.
• Если кандидат отвечает, что ему нужны четкие требования, предоставленные инструменты, расчеты и четкое техническое задание, то это говорит о нем, как о человеке, способном списать результат на обстоятельства и уйти от ответственности.

Вопрос 3. Что лучше всего удавалось на прошлой работе?

• Я выдвинул идею, разработал проект, рассчитал, согласовал и за месяц внедрил вместе с командой. Кандидат активный, способен работать в команде, генерирует идеи и готов брать за них ответственность.
• Я хорошо выполнял все поручения, предлагал идеи, которые успешно реализовали коллеги. Кандидат рефлексивный, работает в основном по четким инструкциям.

Вопрос 4. Как бы вы описали свой первый день на работе.

• Я познакомлюсь с коллегами, узнаю о своих задачах, построю… Кандидат активный, способен действовать самостоятельно, но мало анализирует ситуацию.
• Меня познакомят, мне дадут все необходимое… Сотрудник управляем, способен следовать инструкциям.

Чтобы определить, одиночка менеджер или командный игрок, задают соответствующие вопросы, например:

Вопрос 5. Опишите самое значимое достижение на работе.

• Придумал новую систему, которую потом начали применять другие отделы, в результате я получил бонус. Такой сотрудник нацелен на индивидуальный результат.
• Придумал систему для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это повысит эффективность нашего бизнеса. Отдел повысил продажи на 35%. Все по итогу получили бонусы. Лидер, который способен работать в команде и вести за собой.

Менеджер по персоналу умеет грамотно интерпретировать ответы кандидатов и членов существующих команд, анализировать ситуацию и предлагать меры для ее улучшения. Он отвечает за устранение кросс-функциональных конфликтов, определяет уровень успешности команд.

Успешные команды признают свои слабости и ошибки и привлекают собственников к стратегическим совещаниям, признают конструктивную критику и предлагают решения, принимают только качественную работу и берут ответственность за результат, работают, выходя за рамки должностных инструкций, ценят командные результаты.

Не отлаженное кросс-функциональное взаимодействие приводит к ряду трудностей, связанных с коммуникациями, координацией работы, недостаточной квалификацией участников команд.  

К примеру, не имея единого информационного поля, люди в команде считают, что руководство их не ценит. Они не мотивированы и не заинтересованы на своих рабочих местах, поэтому вместо работы бесцельно проводят время в соцсетях, ищут другое место, считают, что теряют время и собственное здоровье на работе, часто опаздывают.

Важно учесть, что командная работа уместна не на каждом предприятии. Если организация производит однотипную продукцию и не меняет процессы, она будет более успешной при стандартной организационной структуре. Кросс-функциональная модель будет эффективна в организациях, связанных с высокими технологиями, которые выполняют проектные работы.