Легко ли изменить корпоративную культуру?

В статье:

• Сначала понять, где мы находимся
• Типологии корпоративной культуры
• Задачи диагностики корпоративной культуры
• Проблемы при изменении корпоративной культуры
• Что после диагностики

Вы тоже считаете, что корпоративная культура – что-то неуловимое и неизмеримое? Это не так. Ее можно измерить, изменить, развивать и совершенствовать.

Сначала понять, где мы находимся

Прежде чем что-то менять, важно понять текущее состояние. Иначе как мы сможем сравнить новое с тем, что было?

Давайте вспомним, зачем нужна корпоративная культура и почему ее важно менять и совершенствовать? Потому что она влияет на все процессы, и, как следствие, на успех компании. Привыкли сотрудники подсказывать и помогать друг другу, принято в компании морально поддерживать друг друга – и задачи решаются быстрее, дух бодрее, результаты выше. Все это и многое другое – результат действия корпоративной культуры. Кроме того, корпоративная культура диктует стратегию компании – курс, с которым сверяются все, строя цели и сравнивая полученный результат с требуемым.

У корпоративной культуры есть несколько важных свойств. Она обычно – как зеркало лидера. Какой лидер – такая и культура. Здесь кроется ответ на важный вопрос – как изменить корпоративную культуру? Ответ напрашивается сам собой – изменить лидера. Отчасти это правда. Но лишь отчасти.

Лидерами прежде всего являются основатели компании – они задают тон первой команде, из которой вырастает компания. Если личность лидера была для сотрудников размытой или лидер мало занимался сотрудниками, возможно, у них появился неформальный лидер и под его влиянием сформировались свои правила и привычки, которые проросли в культуру.

Сильные личности, появляясь в компании, вносят свою лепту в формирование корпоративной культуры, меняя культуру в зависимости от обстоятельств в лучшую или разрушительную для компании сторону.

Компания разрастается и у каждого подразделения появляется свой лидер – все это формирует культуру отдельных подразделений. Она каким-то образом взаимодействует с формальной культурой компании, которая, увы, часто, так и остается лишь формальностью.

Все это вместе составляет то, что называется корпоративной культурой и действует как негласный свод правил, работающих среди определенного круга людей. Роль лидера остается решающей. Причем это может быть лидер всей компании, или локальный лидер, официальный или неформальный.

Задача первого этапа работы над культурой – определить социально-психологический портрет лидера и команды. Обычно это происходит путем тестов, кейсов, анкет, эссе, позволяющих определить тип культуры по одной из существующих типологий. Эффективность изменений зависит от правильности оценки текущего состояния, точно также как лечение болезни зависит от правильно поставленного диагноза.

Типологии корпоративной культуры

Корпоративной (или организационной) культурой считают совокупность убеждений, которые настолько ценны для коллектива, что передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к происходящему. Это только одно из возможных определений корпоративной культуры, в основе которого лежит определение американского психолога Эдгара Шейна.

Есть очень много определений, а также типологий корпоративной культуры. Приведем только некоторые.

Типология К. Камерона и Р. Куинна

Одна из самых распространенных. Делит корпоративную культуру на четыре типа в зависимости от степени внутреннего контроля и интеграции, гибкости и индивидуальности, контроля и стабильности, внешнего позиционирования и дифференциации.

Клановая культура формируется лидером-родителем, который помогает и воспитывает. Коллектив отличается сплоченностью, ставка на моральный климат и развитие человеческих ресурсов, ценится преданность делу.

Адхократический тип культуры формируется лидером-новатором с предпринимательским духом и способностью видеть перспективы. Эффективность оценивается по результатам на передовом рубеже, творчеству и росту. Ценится новаторство, формирование новых ресурсов.

Иерархический тип корпоративной культуры формируется при лидере-координаторе, наставнике, организаторе. Критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, гладкое функционирование. Основной подход к менеджменту: контроль способствует рентабельности.

Рыночную корпоративную культуру формирует лидер-производитель, жесткий надсмотрщик с развитым духом соперничества. Эффективность измеряется долей рынка, достижением целей, победой над конкурентами. Ценится конкуренция, которая по теории менеджмента рыночной культуры способствует продуктивности.

Чтобы определять тип культуры по данной типизации, авторы выделили 39 индикаторов конкурирующих ценностей. В каждой компании обычно можно найти признаки всех четырех типов культур. Для диагностики культуры по этой типологии существует простая и понятная технология OCAI (ищите «опросник OCAI»).

Типология Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди)

Авторы типологии выделили два самых важных на их взгляд критерия, которые влияют на корпоративную культуру, – риск и обратная связь.

Различное сочетание этих параметров дает в результате тоже четыре типа корпоративной культуры:

• Культура торговли.
• Административная культура.
• Инновационная культура.
• Спекулятивная культура.

Культуру торговли можно узнать по быстрой обратной связи и малому риску. Управленческие решения редко приводят к краху компании. В такой культуре царит сотрудничество и товарищество.

В административной культуре обратная связь медленная, но и степень риска низкая. Принятие решения в такой культуре – длительный процесс. Такой культуре свойственно большое количество совещаний, согласований. Характер взаимодействия диктует статус, а не личностные особенности.

Инновационная культура отличается высокой степенью риска, многое зависит от принятого управленческого решения. Признание получить здесь нелегко – для этого нужно «отслужить» несколько лет. 

Спекулятивная культура – это сочетание высокого риска и быстрого получения реальной отдачи. Сотрудники безусловно подчиняются, харизматичный лидер обеспечивает прорыв благодаря решительности и авантюрам. Подчиненные должны верить в удачливость и звездность лидера.

Типология Ч. Хэнди

Американский социолог для анализа корпоративной культуры выбрал характер деятельности компании, структуру компании, отношение сотрудника к компании, особенности распределения власти и ценности личности.

Хэнди выделяет тоже четыре типа культуры:

• Культура власти. Ориентация на власть и результат. Ценится личная преданность.
• Культура роли. Характеризуется строгим распределением ролей. Сила личности не приветствуется.
• Культура задачи. Встречается в компании с матричной структурой. Менеджер выполняет роль координатора.
• Культура личности. В основе – личность и сила специалиста. Яркие одаренные личности добиваются личных целей, влияние распределяется поровну.

Автор считает, что все типы можно проследить в рамках развития одной компании, все зависит от этапа ее развития. Компания растет поэтапно: культура власти, культура роли, дальше культура личности или задачи.

Существуют и другие типологии и подходы: Г. Хофстеде, Р. Акоффа, Ф. Клукхона и Ф. Штротбека, М. Бурке, Ф. Ромпенаарса и др.

Задачи диагностики корпоративной культуры

Задача диагностики – определить тип культуры, существующей на данный момент, и желаемый тип культуры. Причем, важно помнить, что большинство типологий предполагают рост компании, показателем которого является смена культуры от более низкой к более высокой по уровню зрелости компании и лидера. Важно учитывать, что проверять нужно группу сотрудников и отдельно лидеров. Если сотрудников много, можно опросить выборочно, если количество небольшое – всех. В результате получим средний результат. Если компания хочет расти, важно, чтобы уровень лидера был выше, чем уровень команды. Если нужно сменить культуру – убедитесь, что лидер представляет желаемую культуру. Особенно большое значение уровням корпоративной культуры придается в теории спиральной динамики, которую активно применяют для оценки корпоративной культуры.

По результатам диагностики должна получиться картина текущей ситуации и желаемая ситуация.

Проблемы при изменении корпоративной культуры

Бывает, компания созрела к изменению корпоративной культуры, и совершает некоторые действия в этом направлении, но ничего не получается. Рассмотрим самые частые причины неудач.

Чаще всего причина неудач – неправильная оценка текущего состояния корпоративной культуры. Иногда такая оценка не делается вообще, исследования не проводятся.

Среди частых причин неудачи в изменении корпоративной культуры также недостаток потенциала или мотивации у лидера для изменения культуры. Изменения в культуре невозможно навязать или применить извне. В этом процессе лидер принимает непосредственное участие.

Неудачи ждут также тех, кто будет пытаться перескочить на более высокий уровень корпоративной культуры, не справившись до конца с задачами и вызовами текущего уровня. Переход на новый этап обычно сопровождается внутренней потребностью, когда участники уже «вырастают» из текущего уровня.

Не получится изменить корпоративную культуру, если нет понимания разрыва между условиями жизни компании и существующими ценностями.

Неудачными окажутся попытки и в случае, если не будут осмыслены существующие барьеры на пути преобразований.

И, наконец, проблемы с внедрением корпоративной культуры возникают, если у «реформаторов» недостаточная компетентность, отсутствует понимание нужных шагов и алгоритмов трансформации.

Что после диагностики

Если все частые проблемы учтены и исключены, а диагностика дала понимание, где мы и куда движемся, нужно прививать ценности, которые, по мнению инициаторов трансформации корпоративной культуры, необходимы команде или всей компании.

Ценности прививают через коммуникации – их обычно транслируют руководители и сотрудники, коммуницируя:

• «Сверху вниз» – погружение сотрудников в информационную среду, информирование о проблемах компании, задачах, решениях, статусе достижений поставленных целей. Во-первых, коммуникации должны быть, во-вторых, они должны нести определенную культурную нагрузку.
• «Снизу вверх» – через обратную связь от сотрудников. Руководство должно настроить взаимодействие с сотрудниками так, чтобы они могли сообщать о своих ожиданиях, недовольстве, жалобах, инициативах.
• «Горизонтальные». Организация обмена мнениями и идеями между сотрудниками внутри подразделения и между подразделениями.

На каждом уровне коммуникаций формируется корпоративная культура, поскольку нет ни одного способа общения между людьми, в котором не транслировались бы ценности.