Метод Дельфи: история идей – это история ошибок

История метода Дельфи

Представьте, что вы собрались в широком составе и в ходе фасилитации сгенерировали немало толковых на первый взгляд идей. Насколько реалистичны идеи и что могли не учесть участники – знают эксперты. Чтобы оценить ту или иную идею, обращаться к экспертам – самое мудрое, что только может быть. И все же есть некоторые противоречия при попытке получения объективной и полезной информации от экспертов. Если эксперт будет один – вывод будет однобоким, если несколько экспертов будут обсуждать идею вместе – не все представят свою точку зрения, некоторые поддержат мнение более авторитетных участников, если же будут отвечать по отдельности друг от друга – есть риск получить отклонения в больших пределах.

Учитывая все это, в 1964 году сотрудники американской компании Rand Corporation разработали метод Дельфи, предполагающий возможность обмениваться мнениями между экспертами без непосредственного их взаимодействия друг с другом. Метод еще называют «дельфийский оракул» по названию подобного подхода для принятия решений в Древней Греции.

Вместо прямых дискуссий между экспертами – индивидуальные опросы по определенной программе в несколько этапов.

В каком случае применяется метод Дельфи

Метод уместен в случаях, когда невозможно собрать группу или есть риск высокой степени конформизма, опасения последствий от спора с авторитетными участниками, когда участники склонны поддерживать эмоциональный комфорт путем ухода от любого риска конфликтных ситуаций.

Процедура метода как раз не разрешает участникам встречаться лично и обмениваться мнениями относительно предмета обсуждения. Таким образом обеспечивается независимость мнений.

Важно учитывать, что метод забирает много времени, поэтому применять его стоит, когда нет ограничений по срокам. Важно также, чтобы в компании было согласовано, что окончательные решения могут приниматься только экспертами.

Этапы метода Дельфи

Как работает метод?

Сначала формируется рабочая группа, на которой выбираются эксперты. Для экспертов создается опросный лист, по которому проводится опрос с каждым. Таким образом мы получаем независимое мнение каждого эксперта. После этого проводится вероятностная оценка рабочей модели, согласовываются данные экспертами оценки, обобщаются их заключения и формируются заключительные рекомендации по исследуемому вопросу.

Все эти этапы можно объединить в три основные:

• Подготовка.
• Сбор информации.
• Анализ информации.

Метод дает высокие результаты, поэтому его стоит включать в корпоративное обучение, причем тренировать его можно не только на бизнес-тренингах, но и в ходе деловых игр, где можно прожить любую бизнес-ситуацию.

Разберемся подробнее, как проходит каждый этап.

Рабочая группа определяет количество и состав экспертной группы, готовит анкеты, предоставляет их экспертам для оценки, непосредственно проводит опросы, собирает оценки и обрабатывает их.

Экспертам предлагают ответить на подготовленные вопросы по проблеме не спеша, основательно. Вопросы сформулированы детально. Участники отвечают анонимно.

Все результаты попадают в центр и поддаются обработке, после чего собираются в интегральном документе, в котором собраны все предлагаемые варианты решений или мнения по предложенным идеям.

Чтобы упорядочить ответы, предварительно собираются признаки, по которым эти ответы классифицируются.

После каждого опроса результаты собираются, анализируются, обрабатываются: ответы классифицируются по установленным признакам и получают оценки. В ходе обработки фиксируются мнения каждого эксперта, преобладающие мнения и крайние суждения, высчитываются медиана и размах (разность между самым высоким и самым низким значением).

Перед каждым следующим этапом опроса участники получают данные интегрального документа и если индивидуальная оценка выходит за пределы принятого размаха, обосновывают свое мнение, высказывают критику оценок других экспертов или пересматривают собственную оценку, а при необходимости исправляют свои предыдущие ответы. Все оценки даются анонимно.

Этапы опроса повторяются, пока не будет достигнуто согласованное решение. Обычно необходимо 2-3 тура, чтобы прийти к совпадению мнений, которые можно будет принять за результаты исследования.

Достоинства метода

Плюсы метода:

• Исключение или снижение влияния конформизма.
• Исключение или снижение споров с авторитетами, и при этом учет их ценного мнения и их экспертных оценок.
• Устранение конфликтов.
• Анонимный характер исследования.
• Использование методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение.
• Информирование каждого участника о результатах каждого тура исследования.
• Наличие обратной связи.
• Возможность пересмотреть свое решение без критики этого факта.

Метод в различных вариациях применим и эффективен не только в профессиональной сфере деятельности, но и в повседневной жизни. Он позволяет учитывать разные мнения людей, которые разбираются в том или ином вопросе, и приходить к соглашению мнений. Метод может использовать любой человек или группа людей, которые разбираются, как он работает.

Он станет полезным элементом в программе развития персонала, поддается включению в микрообучение сотрудников и в интеллектуальные игры в команде.

Особенности метода Дельфи

Метод дает возможность получить общее мнение с высокой степенью надежности и незаангажированности. Это происходит благодаря таким характеристикам метода, как:

• Анонимность.
• Многоуровневость.
• Заочность.

Метод актуален, ведь его проведение возможно дистанционно, а участники могут даже не знать друг друга, что исключает столкновение позиций, любые конфликты и стремление их избежать.

Альтернативные варианты метода

Существуют различные модификации метода. Иногда метод используют не только для оценки на основе тщательно сформулированных и собранных вопросов, но и на этапе формулирования таких вопросов. Такой вариант используется, если организаторы не могут сразу составить специализированные вопросы по проблеме. Экспертная группа способна помочь и с формулировками.

Еще один альтернативный подход – это вариант, позволяющий сэкономить время на согласование идей и оценок. Этот подход называют «Экспресс-Дельфи». Традиционный Дельфи довольно трудозатратный и требует много времени, поэтому найден упрощенный вариант: все элементы на месте, но процедура займет всего несколько часов. Каждый участник находится за компьютером, программа доступна каждому, участники одновременно дают свои оценки, а организаторы тут же проводят их обработку. Техническая площадка максимально готова к совместной работе и к автоматической обработке везде, где только можно упростить и автоматизировать процесс.

Экспресс-метод не стоит путать с Дельфи в цифровой реализации. Самое важное в классическом применении метода в том, что у экспертов есть время подумать и осмыслить задачу. Именно это позволяет получать в результате взвешенные решения и минимум ошибок.

Недостатки метода

Метод подвергался серьезной критике с самого момента его появления. Критиковали его за то, что организаторы имеют слишком много полномочий по сравнению с экспертами, что коллективное мнение не всегда оказывается верным, что отбрасываются креативные решения, поскольку у них наименьшее количество сторонников, и невозможен оперативный анализ, а возможен конформизм – желание присоединиться к мнению большинства, группа организаторов может влиять на экспертов и манипулировать ими.

Нашлись и предложения по устранению названных недостатков, которые сформировались в требования к проведению исследования:

• Состав организаторов должен включать представителей разных структур, его участники должны относиться к разным социальным и научным группам.
• Одну и ту же проблему необходимо оценивать разными группами экспертов.
• Нужно учитывать и самые крайние креативные альтернативные варианты, как минимум, в качестве дополнения.

Метод Дельфи получил распространение на Западе, его стали активно использовать компании, уделяющие большое внимание бизнес-процессам и стратегическому планированию. В России этот метод применяется крайне редко.