Модель продуктивной взаимопомощи

В статье:

• Конкуренция – снаружи, коллаборация – внутри
• Т-образный менеджмент
• Поощрять нужно грамотно
• Гибкие сети
• Правила сетей
• Коллаборативный стиль руководства

Атмосферу в коллективе обеспечивает лидер. Он способен как рассорить, так и подружить всех участников команды, а также сформировать должное отношение к сотрудничеству.

Этому способствуют:

• Объединяющая цель.
• Осознание ценности командной работы.
• Освоение языка коллаборации.

Конкуренция – снаружи, коллаборация – внутри

Лучшая цель – которая задает общее направление развития. Идеально, если всем нужно объединиться для достижения цели. Главное, чтобы она была интересна абсолютно каждому, иначе может произойти разобщение. Еще требования к цели – простота и конкретность. Важно, чтобы цель не нуждалась в пояснениях, была ясна без них. Важно также, чтобы цель мотивировала к действию, задевала за живое и вдохновляла.

Основной принцип: конкуренция – снаружи, коллаборация – внутри. Соперничать нужно с кем-то или чем-то, что снаружи, ради этого соперничества мы и объединяемся. При этом наша ценность – именно в команде.

Для этого важно помнить, что следует избегать локальных очагов коллаборации, взаимодействие нужно наладить в масштабе всей компании. Вся суть коллаборации – в объединении усилий всей компании.

Важно также, чтобы в команду были включены и руководители. Лидеры высшего звена в эффективных компаниях сами по себе объединяются в команду.

Участники со временем воспринимают как само собой разумеющееся командную работу и, как следствие, получают высокий результат.

Что такое язык коллаборации? «Сначала было слово». В коллаборации все именно так. Два стэнфордских профессора Джеффри Пфеффер и Боб Саттон выявили, что язык менеджмента имеет коварную тенденцию – слова формируют убеждения, становятся истиной, независимо от объективной реальности.

Если руководители будут активно пропагандировать ценность командной работы, запишут это в корпоративных документах, то команда действительно станет ценностью.

Т-образный менеджмент

Путь к коллаборации лежит также через Т-образный менеджмент. Подробнее об этом – в посвященном Т-подходу материале.

Т-образные сотрудники умеют и коммуницировать, и работать, тогда как другие типы сотрудников умеют либо работать уединенно, либо взаимодействовать, либо пытаться работать изолированно с переменным успехом.

Чтобы взрастить Т-команду, нужно набирать лучших или развивать существующих. У каждой компании своя стратегия.

Для успешной коллаборации нужно научиться измерять результаты сотрудничества. Это анонимные опросы и другие способы, результаты которых обязательно нужно учитывать.

Полученная таким образом информация нужна: ее обрабатывают и используют при принятии решений о материальной мотивации тем, кто демонстрирует положительные результаты одновременно в двух направлениях.

Поощрять нужно грамотно

Считается, что поощрение желаемого поведения вызывает желание так себя вести. Однако, с поощрениями все сложнее. Если речь идет о взаимодействии, появляются затруднения: схема мотивации и перекрестная коллаборация могут взаимоподавляться.

Неудачными будут системы мотивации только по результатам отдела или только по результатам всей компании: необходимо искать золотую середину, иначе в первом случае все будут стремиться принести результат не всей компании, а только своему отделу, во втором – вклад каждого будет размываться и демотивировать некоторых сотрудников.

Если же связать оплату напрямую с коллаборацией, коллаборационные связи будет укрепляться. Хансен рекомендует 50% бонуса предусмотреть за личные результаты, а 50% - за личный вклад в коллаборацию. Такая система мотивации способна стимулировать к взаимодействию.

Гибкие сети

Для коллаборации нужны выстроенные сети – неформальные деловые связи между сотрудниками. Формальная организационная структура может продемонстрировать формальное разделение обязанностей, сеть позволяет отследить, как организована неформальная организация – ситуация текущего взаимодействия между людьми в компании.

Сотрудники прокладывают мосты, объединяя группы людей, устанавливая между ними контакты. Сами сотрудники выступают этими мостами, и чем таких мостов больше – тем проще и эффективнее происходит сотрудничество.

Есть распространенные мифы по поводу построения гибких сетей:

• Нетворкинг всегда полезен. Если говорить о рациональной коллаборации, то завязывать связи полезно только когда есть такая необходимость, если внутри команды недостаточно компетенций для определенных решений.
• Чем больше контактов – тем лучше. Множество неструктурированных и ненужных контактов может привести к затруднениям в поиске нужных в нужный момент. Количество диктуется практичностью и целесообразностью.
• Без навыка активного создания связей успеха не достичь. В коллективе есть разные люди, в команде необязательно, чтобы каждый был коммуникатором. Зависимость количества связей и личной эффективности довольно слабая.
• Нетворкинг – это искусство. Есть вредное убеждение, будто нетворкинг требует особой одаренности, социальные связи иррациональны и сложны, их невозможно предсказать, отследить или скорректировать. Такие мифы только порождают психологические барьеры. На данный момент все закономерности сетей достаточно исследованы и изучены.

Правила сетей

Лидер, налаживающий рациональную коллаборацию, максимально использует сети. Они играют в коллаборации ключевую роль: позволяют определить возможности коллаборации и использовать ценность обнаруженных ресурсов там, где это нужно.

Правила сетей позволяют определить возможности и получить выгоды:

• Правило 1. Снаружи, а не внутри. Связи нужно создавать прежде всего с другими отделами компании, если связи будут только внутри своих отделов, получим обособленные сети. Внутри – процесс работы, снаружи – новые возможности, которые используются и для налаживания процесса внутри. Руководителю важно следить, чтобы коллаборация была рациональной.
• Правило 2. Разнообразие, а не количество. Внешние связи нужны для получения разнообразия. Само по себе количество принесет мало пользы. Хороший показатель – связи с людьми разных специальностей, с разным опытом, разными навыками и разными точками зрения.
• Правило 3: Слабые связи, а не прочные. Слабые связи (с чужими людьми) более выгодны в нетворкинге, они занимают меньше времени и ресурсов. Вполне эффективно поверхностное контактирование с самыми разными людьми из самых разных групп. Этого достаточно, чтобы узнать ценную информацию, уточнить, как обстоят дела, и понять, кто может помочь.
• Правило 4. Задействовать мосты, а не ближайшее окружение. Окружающие нас люди обычно знают примерно то же, что и мы. В сложных ситуациях лучше обратиться к тем, кто лучше разбирается в вопросе, выбирая именно по такому критерию.
• Правило 5. Идти к цели с кем-то. Если и у вас, и у ближайшего сотрудника много общих связей, у вас с ним много общего и добиться эффективного сотрудничества легче. Пользуйтесь «тактикой окружения»: готовьте почву для сотрудничества, заручайтесь поддержкой значимых для контакта людей.
• Правило 6. Использовать прочные связи, если слабые подводят. У прочных связей есть свои преимущества. Если со слабыми возникают сложности, можно воспользоваться прочными связями.

Правила связей в рациональной коллаборации нарушают привычную логику, но они эффективны и достаточно просты. Есть прочные связи – родственники, близкое окружение. Вы часто общаетесь, поэтому у вас примерно одинаковые знания и мнения. Вам легко работать вместе и решать различные вопросы. Есть связи слабые – на уровне профессиональных советов и рекомендаций. Они требуют меньше психологического участия, в них другие формы взаимовыгодных отношений. При возникновении специфического вопроса лучше обратиться к профессионалу из разряда слабых связей, чем советоваться с близким человеком, отвлекая его и зная, что кругозор в этом вопросе у вас с ним примерно на одном уровне. Так со временем ваша с близким окружением система знаний будет все больше расширяться. Вы можете делиться друг с другом своими контактами, налаживая каждый свою связь с одним и тем же специалистом в определенной области. Если же найти специалиста не удается, а проблема или вопрос деликатный либо сложный, – всегда можно обратиться к ближайшему окружению, чтобы вместе решить, что делать. При налаженном взаимодействии ближайшее окружение постоянно делится внутри своей группы новыми данными, поэтому мы и обращаемся к близким окружающим за помощью только когда возникает затруднение с получением нужных данных извне.

Коллаборативный стиль руководства

Все эти правила распространяет среди сотрудников руководитель, который становится носителем коллаборативного стиля руководства и примером для подражания.

Лидерский стиль, способствующий коллаборации, предполагает три приоритета в поведении:

• Важнее широкие цели. В спорной ситуации приоритет нужно отдавать более широким целям.
• Выход за рамки личных интересов. Принимая решение, важно учитывать все мнения независимо от собственных интересов. Обсуждения проходят в «безопасной» обстановке – каждый может высказаться прямо и открыто.
• Ответственность и отказ от обвинений. Людям свойственно прятаться за кем-то, уходить от ответственности, и если есть такая возможность, обычно так и поступают. Противоядием от такого деструктивного поведения может стать высокий уровень персональной ответственности. Ее необходимо воспитывать самому и развивать у других.

Примером коллаборативного стиля лидерства может выступить один из руководителей компании Nissan Карлос Гон. Он пришел в компанию, когда коллектив пребывал в состоянии «холодной войны». Ему удалось разрушить культуру взаимных обвинений и добиться впечатляющих результатов. Что он сделал? Поставил условие: если сроки достижения ключевых целей будут нарушены, весь топ-менеджмент идет в отставку.

Коллаборативный стиль руководства встречается до сих пор редко: всего 16% руководителей соответствуют ему. Зато возможности личностной трансформации при таком стиле безграничны. Есть куда расти и развиваться!