Миссия – повысить эффективность менеджеров на 50–60%

Часто недостаточные показатели продавцов связаны не с уровнем навыков продаж, а с неспособностью грамотно выстроить рабочий процесс. Разберемся, как повысить эффективность в таком случае.

Эксперименты подтверждают, что достаточно уделить внимание организации времени менеджеров среднего звена даже на базовом уровне, чтобы их результативность возросла наполовину и выше.

Опыт одной компании

Рассмотрим возможности тайм-менеджмента на примере опыта одной компании, история которой встретилась нам в сети.

Стоит ли учить тайм-менеджменту всех сотрудников? В этой компании решили, что не стоит: уровень менеджеров по продажам разный, но есть сотрудники, которые не справляются со своими задачами, хотя они ответственные и лояльные.

Стремясь применять проактивный подход, а не бороться с последствиями, топ-менеджеры вместе с представителями HR-службы и отдела продаж провели несколько встреч для выяснения причин недостаточного уровня некоторых сотрудников, после чего было выяснено, что некоторым не хватает навыков планирования и системного подхода к решению рабочих задач. Было решено провести корректировку недочетов с помощью внедрения системы тайм-менеджмента. Причем вся команда не нуждалась в такой системе, только «отстающие». Остальные даже не знали о существовании системы.

Со временем система начала использоваться и для выявления фокуса деятельности отдела продаж в разные периоды, учитывая сезонные снижения и повышения нагрузки. Для предупреждения авралов в горячие сезоны тоже были применены принципы тайм-менеджмента. Так со временем удалось оптимизировать работу отдела продаж на протяжении всего года.

В результате совместная работа всех заинтересованных привела к повышению эффективности отдела продаж на 50-60%.

Инструменты корпоративного тайм-менеджмента. Система GTD

Какими инструментами тайм-менеджмента пользовалась компания в описанном случае? Наверное, у разных компаний будет разный выбор. Есть несколько базовых теорий организации времени – для изучения каждой из них существуют тренинги по управлению временем. Компания, о которой шла речь, выбрала систему GTD (Getting Things Done).

Это система самоорганизации, автором которой является американец Дэвид Аллен. Она довольно проста и позволяет привести дела в порядок без особых усилий, к ней может приучить себя каждый. В основе GTD лежат три привычки эффективного человека:

1. Записывать дела.
2. Быстро принимать решение о следующей задаче.
3. Делать то, что записано.

Шаг первый. Выписываем задачи. Часто стресс и хаос связан с тем, что мы храним наши задачи в голове, а мозг способен удержать одновременно не более 7 объектов. Если хранить в голове слишком много всего, некоторые вещи в нужный момент забываются, а вспоминаются, когда уже поздно. У таких людей часто бывает «Забыл», «Не успел», «Сделаю завтра».

Как происходит применение этого шага системы на практике? Нужно отложить все текущие дела на 10 минут и выписать на лист бумаги все задачи и вопросы, которые не дают покоя. Все, теперь мы освободили голову от «лишнего мусора», и переложили важное на «внешний носитель».

По ходу, как только возникает необходимость что-то запомнить – достаем листик и записываем. Привычка держать задачи, дела, вопросы не в голове, а в блокноте или на листике – это первый шаг к самоорганизации.

Шаг второй. Что делать дальше? Приступая к задаче, нужно сразу понимать, как ее выполнять, иначе мы будем долго настраиваться и думать, с какой стороны подступиться к работе. Также нужно решить, что делать дальше после каждой задачи, иначе будут большие перерывы и мы мало успеем за день. Этот пункт методики посвящен непрерывности процесса. Как быстро определить, что делать дальше? Нужно достать свой листик и пройтись по всем записям и для каждого пункта задать вопрос: каким будет конкретный шаг?

Вопрос не так прост, как кажется. Сначала нужно выделить конкретный следующий шаг. Это значит, шаг, который предполагает конкретно «оторваться от стула» и что-то сделать, например, набрать конкретный номер и позвонить, чтобы задать конкретный вопрос.

Все задачи нужно выстроить в очередь по приоритетам, чтобы не думать между задачами, чем заняться дальше. Потратив какое-то время на планирование таким образом, мы вооружим себя действенным планом.

Шаг третий. Бери и делай. Если до этого шага все было сделано правильно, на этом этапе будет абсолютно понятно, что нужно делать. Конечным итогом применения системы GTD будет «кристально чистый» перечень «следующих шагов» по всем задачам. Это будет список абсолютно понятных дел, которые можно будет выполнять без раздумий. Заканчивая одно, мы всегда будем знать «что дальше».

Имея такой понятный список, мы сможем не отвлекаться и щелкать задачу за задачей, как семечки.

На самом деле GTD немного сложнее, чем описанные три пункта, но для этого и проводятся обучения. Здесь изложена только основная суть системы, а для более детального изучения можно проводить деловые тренинги для сотрудников, учитывая их слабые и сильные места. Эффективные и «подогнанные под вас» корпоративные тренинги заказать можно в ManGO! Games. Выбирайте корпоративные тренинги для руководителей и персонала!

Техника GTD ориентирована на проектное управление и хорошо совмещается с классическими принципами управления временем по Франклину.

Пример применения

Как применила принципы GTD компания, о которой мы упоминали вначале? У любого проекта есть контрольные точки, с помощью которых фиксируются промежуточные результаты. В отделе продаж компании проектом считается полный цикл продажи до подписания контракта и оплаты, а сам проект разбит на подзадачи. Проект фиксируется в информационной системе, в которой происходит разбивка проекта на задачи. В системе фиксируется каждая задача, устанавливаются приоритеты, контролируется время. Это дает каждому сотруднику ответ, где он находится в каждый момент времени и что дальше.

Однако, поскольку сотрудники прошли курс обучения тайм-менеджменту, если в системе не вести проект, они все равно будут знать, что они делают в каждый конкретный момент и что делать дальше, пользуясь для этого даже обычным листом бумаги и ручкой. Принципы тайм-менеджмента не зависят от наличия программного обеспечения, приложений и прочих внешних условий.

В компании признали важным этапом организации рабочего времени определение приоритетности задач. Самыми приоритетными для «продажников» считаются задачи, которые принесут компании больше денег или те, которые работают на репутацию. Но есть также задачи, которые не приносят деньги и не влияют на репутацию, но занимают много времени. При поверхностном взгляде на задачи не всегда очевидно, где один тип задач, а где второй. По определенному алгоритму все задачи ранжируются по принципу важности. Оказалось, что одна только расстановка задач по приоритетам способна значительно повысить эффективность отдела продаж.

Компания не взяла все правила метода от разработчиков – внесла свои коррективы с учетом собственной специфики и предпочтений. Главное – не нарушать основной постулат системы: в каждый конкретный момент концентрироваться только на одной текущей задаче.

При постановке задач учитывается сезонность, например, пять месяцев – высокий сезон, четыре – средний, три – межсезонье. В каждый период перед отделом ставятся сезонные задачи.

Как происходило внедрение

В каждой компании внедрение новой методики происходит по-разному, иногда длительно и болезненно, иногда незаметно. Быстрее и легче получается внедрить новые правила, привлекая внешних специалистов, но вполне можно это сделать и самостоятельно, как и поступила компания, которую мы взяли в качестве примера.

Внедрение системы происходило постепенно, с учетом реальной практики. Компания не ожидала резкого улучшения, но была уверена, что внедрение со временем даст результаты.

Первую группу менеджеров научили грамотно планировать рабочий день с точки зрения оптимальных часов для звонков определенным клиентам, после этого перешли к планированию продаж.

Обучение проходило в рабочем режиме: по несколько человек собирались в переговорной комнате и получали теорию, после чего работали с проектом – учились делить его на этапы и описывать последовательность действий для реализации каждого этапа.

После этого сотрудники учились определять время решения той или иной задачи. Многие не умеют объективно оценивать время выполнения задач. Для грамотной оценки затрат времени сотрудникам назначали наставников из более опытных коллег.

Научиться оценивать задачи можно, приучившись регулярно фиксировать время начала и окончания каждой выполняемой задачи и анализируя результаты.

Следующим этапом была задача научиться расставлять приоритеты. Сотрудник уходил в свой кабинет, в рабочей обстановке анализировал свои задачи, возвращался в переговорку и обосновывал свою позицию. Наставники при необходимости корректировали решения и объясняли, как и почему эффективнее.

В ходе применения системы фиксировались и исправлялись ошибки. Основной ошибкой конкретно этой компании была попытка применить один и тот же подход ко всем сотрудникам. Однако все они разные и было принято решение найти к каждому индивидуальный подход с использованием разных инструментов. Есть менеджеры, способные пользоваться предложенными инструментами самостоятельно, получив четкую схему, есть такие, которые нуждаются в помощи в ходе рабочего процесса. Есть сотрудники, которым хорошо удается одно и трудно – другое. В таком случае можно делегировать часть работы одного сотрудника другому коллеге. Самое главное – результат.

В ходе обучения присутствует страх перемен, который нельзя сбрасывать со счетов. Несмотря на доверительные отношения между сотрудниками и наставниками, люди некомфортно чувствуют себя, встречаясь с новым, поэтому пытаются обойти систему. Со временем это проходит, но учитывая это обстоятельство, поначалу важно поддерживать и контролировать сотрудников, помогать справляться с трудностями.