Блог
10.05.22

Совершенствуемся: самое сложное для руководителя – управлять собой

Руководитель – это не тот, кто всегда все знает: иногда нужно признавать, что ты лузер. Оказывается, руководителям такое дается нелегко. И не только это. Мы даже не представляем, насколько трудно психологически бывает нашим руководителям. Разберемся с тем, о чем грустят руководители, и как с этим справиться.
Самое сложное для руководителя – управлять собой | ManGO! Games: заказать деловые игры, бизнес-тренинги, фасилитации

Самое сложное для руководителя – управлять собственной психологией. Об этом однажды признался партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц, размышляя об искусстве руководить. Управление структурой организации, процессы и целевые показатели – все это навыки, которые менее сложно освоить по сравнению с навыком управлять собственным разумом.

Многие руководители признаются в том, что испытывают определенные сложности, но немногие делятся своими переживаниями, считая, что говорить можно о чем угодно, только не о собственных психологических срывах. Тем не менее руководитель остается один на один со своими переживаниями, и это несправедливо.

Почему руководителю бывает плохо?

Казалось бы, почему может быть плохо человеку, который делает хорошую работу?

Начнем с того, кто становится руководителем. Обычно это тот, у которого есть цель и которому небезразлична его работа. СЕО становится состоявшийся и достаточно умный человек, иначе люди не захотят на него работать. Однако неравнодушие руководителя к своей работе – источник не только его успеха, но и его проблем.

Как правило новоиспеченный руководитель – это лидер, уверенный, что сможет управлять компанией эффективно и выведет ее к успеху. Каждый руководитель в этом уверен, но никому еще не удалось достичь намеченного без сложностей и проблем.

На своем пути руководителю предстоит встретиться с массой неприятностей, которых можно было бы избежать.

Первая проблема руководителя: к этому невозможно подготовиться

Тут мы приближаемся к первой проблеме руководителя. Она в том, что при всем желании построить успех без шероховатостей – это невозможно, потому что научиться быть руководителем можно только будучи руководителем.

Есть хорошие тренинги по лидерству, по важным менеджерским компетенциям, но учеба не подготовит к управлению компанией гладко и без ошибок. Руководитель чаще всего оказывается к этому не готов.

Руководитель бывает не готов к тому, что столкнется с кругом вопросов, к которым невозможно подготовиться заранее. Потребуются новые навыки, придется обучаться, уже будучи на руководящей должности. Это нормально, но в ожиданиях окружающих руководитель уже владеет всеми необходимыми навыками.

Бен Хоровиц, описывая свой собственный опыт, вспоминает, как инвестор запросил у него таблицу капитализации. Бен имел смутное представление о том, что это такое, но сомневался относительно формата подачи необходимых данных. Казалось бы, стандартная рабочая ситуация для каждого менеджера – если что-то неясно, нужно уточнить у коллег или у самого инвестора. Но тогда Хоровицу так не показалось. Он, который уже занимал должность CEO компании, немало попереживал по этому поводу. Это стало для него серьезной проблемой, и он потратил на документ немало времени, решив справиться с задачей самостоятельно. И все потому, что все ожидают от руководителя слишком многого.

Неожиданности и разного рода проблемы будут встречаться, как бы вы ни подготовились к должности. Просто потому, что создание компании, способной достигать успеха в сложном меняющемся мире, действительно сложное дело.

Как руководителю перестать беспокоиться? Корень беспокойства часто в том, что до получения должности руководитель был всегда лучшим. Был отличником в своем деле. Степень же готовности к высокой должности по статистике в среднем 22 из 100 возможных баллов. С этим трудно смириться. И все же зная, что 22 – это реально средний показатель, можно перестать истязать себя, сомневаясь в собственной компетентности, и переключиться на реальные дела.

Казалось бы, вот все и выяснили. Но остаются вопросы. Руководители, которые уже имели опыт на руководящей должности, могут возразить, мол раньше же удавалось руководить командой без ошибок, почему при руководстве компанией так не может быть? Руководить группой из 10 человек можно без ошибок или с небольшим количеством ошибок, поскольку руководитель способен сам контролировать весь процесс. В организации из 1000 и даже 100 человек подобное уже невозможно, то есть это возможность всего на 22% в среднем.

Вы столкнетесь со странными, нелепыми и неожиданными вещами, которые порождает ваша компания. Все это будет ассоциироваться с вами. К этому трудно быть готовым. Вы будете наблюдать, как люди тратят огромные деньги на ветер, как люди, отвечающие за важную часть процесса, делают это крайне бездарно и продолжают оставаться на своих местах. От этого может стать не по себе. И вы будете все это наблюдать, не имея возможности исправить каждый подобный «косяк» мгновенно. К этому нужно быть готовым. Все не будет в порядке и под контролем сразу. Возможно даже, что не будет под полным контролем никогда.

Вторая проблема руководителя: «я во всем виноват»

Вторая проблема руководителя – чувство вины. К руководителю бесконечным потоком идут люди и жалуются на то, как устроены в компании те или другие вещи. Неудобная система отчетности, недостаточно настроена система контроля качества, не учитываются все важные нюансы в системе мотивации. Руководитель чувствует, что во всем виноват он. Так можно сойти с ума, и руководители и правда бывают от всего этого на грани срыва. 

Если вы основатель и глава компании, казалось бы, все правильно, вы во всем и виноваты. Все ведь происходит под вашим руководством.

В большой системе все постоянно меняется, сама она развивается и совершенствуется, в процессе всегда что-то бывает несовершенным. Это тоже важно принять. Так бывает у всех. Осознавая это, вы освободите свою совесть от ненужных страданий и сделаете для компании больше. Да, и еще важно осознать, что на такой должности подобное происходит всегда, поэтому даже если ваше место займет кто-то, кто кажется более талантливым, скорей всего, он столкнется с тем же. Поэтому не стоит болезненно реагировать и отвлекаться на подобные внутренние терзания.

Третья проблема руководителя: что делать с эмоциями?

Третья проблема в том, что у руководителя нереально много проблем. Это нормально, но руководители в связи с этим часто допускают одну из двух распространенных ошибок:

  1. Принимают все слишком близко к сердцу.
  2. Принимают все недостаточно близко к сердцу.

При первом сценарии СЕО слишком серьезно относится к каждой проблеме, воспринимает ее как личную, сразу бросается на ее решение. И так каждый раз. Ясно, что все решить не удается, поэтому исход тут может один из двух:

  • Он настолько терроризирует своих сотрудников, что они бегут из компании без оглядки.
  • Он настолько проникается решением каждой проблемы, что ему самому «свет не мил» и он с трудом заставляет себя по утрам отправляться на работу.

Каждый вариант не красит руководителя как лидера, он понимает это, и накручивает себя еще больше. А поскольку поделиться часто не с кем, проблемы только усугубляются.

При втором сценарии руководитель тоже испытывает стресс от происходящего, но, чтобы снизить напряжение, надевает розовые очки и начинает убеждая себя, что все не так плохо. Он начинает верить в то, что проблемы не настолько ужасны и могут подождать. При этом он не делает ничего для решения проблем, и сотрудники видят, что главный человек в компании не предпринимает никаких мер для улучшения ситуации.

Что делать? Хорошо, если СЕО чувствует срочность вопросов и при этом учитывает реалистичность сроков их решения. Важно научиться действовать решительно и без груза вины. Необходимо учиться отделять степень важности проблем от собственных чувств по их поводу. В этом случае руководителю удастся не допустить демонизации сотрудников и самого себя.

Четвертая проблема руководителя: одиночество

Часто руководителю не с кем обсудить фундаментальные вопросы, и это то, что следует принять. Руководитель одинок в своих болях. Есть вопросы, которые не стоит обсуждать. Можно попытаться поделиться ими с подчиненными или с коллегами своего уровня, но это может привести к негативным последствиям, а в лучшем случае ничего не изменится.

Дело в том, что разрыв между подчиненными и людьми из других компаний слишком велик, чтобы быстро ввести людей в курс дела, настолько, чтобы они смогли помочь.

Такова участь руководителя – он часто оказывается наедине со своими проблемами.

Нужно быть готовым к одиночеству, если вы решили стать руководителем. К чему еще нужно приготовиться, принимая решение стать руководителем – узнайте из статьи нашего блога «Вопросы тем, кто хочет стать руководителем. Действительно ли вам это нужно?».

Почему не всеми вопросами руководитель может делиться? Посудите сами. Вот одна из ситуаций одной из компаний, произошедшая примерно 10 лет назад. В связи с крахом доткомов, приведшим к обвалу ценных бумаг, большинство клиентов компании обанкротилось, в связи с чем баланс был опустошен. Такая информация дошла до руководителя как одна из версий. По другой версии на счетах по-прежнему полно денег и новые сделки с новыми клиентами заключаются в завидном темпе. Вторая версия была официальной. Какая из них была правильной? С кем может советоваться руководитель, чтобы узнать правду о собственной компании? Человек, с которым можно было бы это обсудить, отсутствовал, а те, с кем подобные вопросы обсуждались, сообщали противоречащие друг другу вещи.

Перед руководителем сразу стало два вопроса:

  • Что, если официальная версия ошибочна? В этом случае он продолжает вводить в заблуждение инвесторов и сотрудников.
  • Что, если официальная версия верна? Стоит ли принимать меры, которые было решено принять в случае если верна другая версия? Правильно ли подвергать сомнению свою собственную способность эффективно руководить?

Это случай реальный и у руководителя действительно не было никакой возможности узнать наверняка, какая из версий верна. Ясность наступила намного позже, и истина оказалась посередине. Новые клиенты компанию не спасли, но компания нашла новую возможность, благодаря которой выжила и преуспела. Руководитель нашел удачное решение. Для этого не нужно было привязываться ни к одной, ни к другой версии, впадать в одну или другую крайность, нужно было подготовиться ко всем возможным сценариям.

Так бывает: информации нет, посоветоваться не с кем. В таком случае вместо совета и построения на его основе решения, нужно учесть больше сценариев и подготовиться к каждому.

Пятая проблема: ужасный выбор

Но бывает, что все еще более сложно. Порой, когда ситуация проясняется, приходится делать непростой выбор. Руководителю следует знать, что иногда нужно будет делать выбор между ужасным и катастрофическим.

Иногда это отказ от лучших сотрудников, продажа компании, разрыв самых «жирных» контрактов, отказ от продуктов, в которые вложены души коллег.

Способность делать такой выбор характеризует руководителя как зрелого. Мало кто может дать в таких ситуациях единственно правильный совет. Речь идет о моментах, когда жизни компании что-то серьезно угрожает. И это бывает с каждой компанией, чаще всего не раз за ее жизнь.

Один предприниматель для таких ситуаций даже аббревиатуру придумал WFIO (We’re F#%ked, It’s Over). Но этот же предприниматель признавался, что каждый WFIO изначально казался более ужасным, чем оказывалось на самом деле. Это должно добавить оптимизма.

Чем успокаивать нервы руководителю

Давать советы по решению психологических трудностей тяжело, поскольку у каждого они свои. Есть несколько методик, которые, возможно, подойдут вам, если вы сталкиваетесь с описанными выше проблемами.

Заведите друзей

Вы можете быть одинокими в принятии сложных решений, связанных с судьбой компании, но это не повод быть одиноким по жизни. Важным для вас будет общение с людьми, которые тоже сталкиваются с различными психологическими трудностями в своих сферах.

Перенесите свои мысли на бумагу

В этом блоге вы не раз найдете этот совет, потому что он помогает во многих ситуациях. Руководитель, которому нужно решать сложные вопросы в одиночку, тоже может воспользоваться им.

Запишите на бумаге подробный ход своей логики. Выработайте такую привычку, и вы увидите, насколько легче станет находить решения и доносить до других людей свою точку зрения.

«Смотрите на дорогу, а не на стену»

Автогонщиков учат не рассматривать во время гонки стену, иначе можно врезаться в нее.

Сосредоточиться нужно только на дороге. Если обращать внимание на все, что встречается на пути, можно не справиться с продвижением к цели.

Пройдите этот путь

Соблазн просто уволиться может периодически появляться. Но если вы не пройдете этот путь, как вы станете сильнее?

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных