Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Блог
10.04.21

Сценарное планирование – эффективный инструмент стратегического планирования в VUCA-мире

В VUCA-мире планировать тяжелее, чем в стабильной ситуации. Стратегическое планирование становится проблематичным, поскольку стратегия в таком мире – это прежде всего поддержание устойчивости и жизнеспособности компании в условиях нестабильности и неопределенности. От чего отталкиваться?

Тут без сценарного планирования не обойтись.
Сценарное планирование – эффективный инструмент стратегического планирования в VUCA-мире | ManGO! Games

VUCA-мир – это ситуация нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности. И в этой ситуации нам нужно обеспечить жизнеспособность компании, которая заключается в соответствии целям владельцев, и устойчивость, которая позволит сохранять жизнеспособность при любых изменениях внешней среды.

Если ситуация постоянно меняется, риски утратить жизнеспособность крайне высоки, тем не менее при планировании многие компании и сейчас продолжают игнорировать их, продолжая использовать при стратегическом планировании те же подходы, что и раньше.

Такое стратегическое планирование часто носит формальный характер, поскольку его участники нечетко представляют, какой поворот произойдет во внешней среде и в каких условиях необходимо будет вести бизнес. Это не позволяет обеспечить устойчивость компании к изменениям внешней среды. Сложность в том, что вариантов может быть много.

Раньше такого не было – вариантов сразу несколько и полная неопределенность. Сейчас все именно так. Какого из вариантов следует ожидать с наибольшей вероятностью?

Однако не стоит бояться инвариантности и не стоит закрывать на нее глаза. Ее нужно выявлять и с ней вполне можно работать. Только для этого нужно использовать сценарное планирование.

Что такое сценарное планирование

Есть несколько формулировок сценарного планирования, рассмотрим их.

Сценарное планирование – это:

  • Внутреннее последовательное представление о том, каким может быть будущее.
  • Инструмент для упорядочивания представлений о возможных альтернативных вариантах будущего, в которых можно воспроизвести и оценить решение.
  • Этап стратегического планирования, связанный с инструментами управления неопределенностью будущего.
  • Дисциплинарный метод для отображения возможных вариантов будущего, в которых могут быть разыграны организационные решения.

Сценарное планирование при грамотном исполнении позволяет идентифицировать риски и тестировать решения компании.

Что включает в себя грамотное исполнение? Как минимум, важно выдержать несколько условий: сценарии не нужно привязывать к текущей стратегии, участники должны быть готовы видеть изменения относительно официальной версии будущего, сценарий не должен быть слишком детальным.

Как разрабатывать сценарии

Для разработки сценариев необходимо грамотно организовать процесс. Он предполагает:

  • Хорошо сформулированный вопрос. Например, какие продукты из ассортимента компании будут наиболее покупаемыми в ближайшие 3-5 лет.
  • Команда с широким полем взглядов. Можно привлекать независимых экспертов, людей из соседних отделов, клиентов и поставщиков.
  • Благоприятная атмосфера. Важно добиться конструктивной дискуссии и использовать техники, позволяющие минимизировать риск попасть в ментальные ловушки.
  • Информированность. Участников нужно хорошо подготовить еще до мероприятия.

Проведение сессии

Принципы процесса сценарного планирования лучше всего показать на примере. Представим ситуацию. Компания производитель товаров для массового потребителя решила проработать различные сценарии развития бизнеса.

Этап 1. Определение трендов

Чтобы определить тренды, достаточно вспомнить, какие события больше всего повлияли на компанию (или на нишу, в которой работает компания) в последние несколько десятков лет.

Чтобы не было ошибочных оценок, можно воспользоваться реальной аналитикой выручки или прибыли компании и отдельных ее направлений за последние 10 лет. Такое начало сессии создаст рабочую атмосферу и заставит убедиться в том, что мир постоянно меняется.

Без специальных усилий человеку трудно определять «длинные» тенденции, которые занимают периоды в несколько лет, потому что человек воспринимает такие тенденции как рутинный постоянный процесс.

Обычно события, которые оказывали существенное влияние на компанию в прошлом, продолжат оказывать его и в будущем. В любом случае такие события стоит держать под пристальным вниманием.

После того как будут определены основные события, влияющие на компанию, можно провести мозговой штурм, лучше всего, разделившись для этого на небольшие группы.

В группах нужно выявить основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые способны оказать значимое влияние на компанию в ближайшие годы или в течение предварительно определенного промежутка времени.

В ходе мозгового штурма нужно собрать идеи, которые потом нужно будет оцифровать и оценить. Оценивать можно, используя бинарные или вариативные факторы: произойдет/не произойдет, доля в процентах, количество. Небинарным факторам нужно присваивать числовые значения.

В результате прогнозы будут звучать примерно так:

  • В ближайшие 2 года появится запрет на использование пластиковой упаковки.
  • В ближайшие 3 года доля людей, проживающих в городах, возрастет на 25%.

После этого факторы сравнивают между собой по степени потенциального влияния на бизнес, определяя степень вероятности. Определяется также степень влияния фактора на ваш бизнес. В сети есть расчеты и примеры, как можно подсчитать степень влияния фактора на компанию.

Важно учесть также факторы-триггеры, которые запускают целый ряд событий. Чтобы определить, что на что влияет, можно воспользоваться техникой «5 почему».

Этап важно грамотно организовать, можно для этого привлечь опытного фасилитатора. Можно также заказать услугу проведения всего сценарного планирования или всех этапов стратегической сессии. Итог этапа – список самых значимых факторов, на основе которых можно строить вероятные сценарии.

Сам процесс будет полезным для всех участников, поскольку они смогут лучше осознать влияние внешнего мира на компанию и ее эффективность.

Этап 2. Построение сценариев

Для создания сценариев нужно использовать не все факторы, которые влияют на работу компании, а лишь те, по которым уровень неопределенности был оценен как высокий.

Одни и те же факторы для разных компаний имеют разное значение.

Выбранные факторы можно назвать драйверами сценариев и приступить к созданию сценариев будущего.

Выберите пару ключевых драйверов и задайте им два полярных значения – выше, чем можно представить в реальности. Такие значения вряд ли будут достигнуты, но прогноз с таким значением легче будет описать. Сценарий представляет собой историю, в которой каждое событие вызывает следующее.

Используя два драйвера, можно составить 4 возможных сценария:

  • Сценарий 1. Драйвер 1 – самое низкое значение. Драйвер 2 – самое высокое значение.
  • Сценарий 2. Драйвер 1 – самое высокое значение. Драйвер 2 – самое высокое значение.
  • Сценарий 3. Драйвер 1 – самое высокое значение. Драйвер 2 – самое низкое значение.
  • Сценарий 4. Драйвер 1 – самое низкое значение. Драйвер 2 – самое низкое значение.

Сценариям желательно дать яркие названия.

Пример. В качестве драйверов взяты факторы:

  • Рост экономики.
  • Доля сетевой розницы на рынке.

Получим такие сценарии:

  • Сценарий 1. Крафт. Доля сетевой розницы на рынке – максимально низкая. Рост экономики – максимально высокий. Клиенты ищут уникальный продукт -> появляются мелкие производства -> расцветают уникальные небольшие производители.
  • Сценарий 2. В поисках соблазнов. Доля сетевой розницы на рынке – максимально высокая. Рост экономики – максимально высок. Покупатели ищут уникальный товар и готовы за него платить -> разворачивается жесткая конкуренция между сетями -> сети ищут партнеров, способных предложить уникальный продукт.
  • Сценарий 3. Ценность бренда. Доля сетевой розницы на рынке – максимально высокая. Состояние экономики – падение. Клиенты в поисках низкой цены и безопасности -> мелкие продавцы не гарантируют стабильное качество -> клиенты ориентируются на массовую продукцию с брендом, которому можно доверять.
  • Сценарий 4. Смерть брендов. Доля сетевой розницы на рынке – самое низкое значение. Состояние экономики – падение. Покупатели стремятся к экономии -> падает спрос и усиливается конкуренция -> с рынка уходят западные конкуренты -> покупателям становится неважным бренд -> развиваются частные парки сетей.

Яркие и короткие названия сценариев позволяют в будущем давать ссылки на него.

Для каждого сценария можно подобрать показатель, который будет свидетельствовать о его реализации.

Таким образом можно построить несколько сценариев на разных парах драйверов. Если некоторые истории при построении сценариев повторяются – это может свидетельствовать об их перспективности. В будущем можно будет говорить о степени вероятности того или иного сценария, но на момент составления все они равновероятны.

Для каждого сценария можно составить потенциальный объем продаж и среднюю цену, или другие значимые показатели.

Все варианты проверяются на адекватность:

  • Истории в каждом варианте сценария не должны повторяться. Если повторяются, драйвер выбран ошибочно и на самом деле не настолько влияет на ход истории.
  • Разработанная история позволяет принимать управленческие решения.
  • Истории реалистичны, каждая имеет вероятность произойти, пусть даже минимальную.
  • Каждый сценарий согласован, в нем нет внутренних противоречий.

Сценарное планирование позволяет получить стратегические альтернативы, понять, как на компанию влияет окружающая среда. С помощью сценарного планирования можно тестировать стратегические инициативы, исходя из возможных сценариев развития окружающей среды в будущем.

В неопределенном мире полезно научиться мыслить сценариями. Стремясь к сиюминутной выгоде в большинстве случаев компания теряет будущее. Если вы хотите подготовиться к будущему и быть уверенными в устойчивости компании, важно изучать бизнес-ландшафт прежде, чем окажетесь в нем.

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных