Цифровая трансформация с реальной пользой для бизнеса: как это происходит?

В статье:

• Что нас ждет?
• Цифровая трансформация в компании
• Как конкретно все происходит?

Цифровая трансформация кажется неизбежной. Но это неточно. Футурологи озвучивают самые невероятные прогнозы, описывая, как через несколько десятков лет нанотехнологии, искусственный интеллект, 3D-печать и виртуальная реальность изменят нас до неузнаваемости.

Что нас ждет?

Физик и популяризатор науки, один из авторов «теории струн» Митио Каку прогнозирует цифровое бессмертие: вся наша жизнь будет перенесена в цифровой формат и наши потомки получат нашу цифровую копию, которая сможет мыслить, говорить, делиться воспоминаниями. И это еще не все. Когда мы сможем сравнивать цифровые варианты молодых и пожилых людей, научимся «определять поломки» и исправлять свой генетический код, тогда нас будет ожидать уже не только цифровое, но и генетическое бессмертие.

А вот швейцарский футуролог Герд Леонгард считает, что технологии только вредят человечеству. В своей книге, которая так и называется – «Технологии против человечества», – он убеждает в том, что неконтролируемое использование инноваций вредно для общества, а эффективность бизнеса слишком переоценена.

Он работает в консалтинговой компании, обслуживающей таких гигантов как Walmart, IBM, Microsoft, SAP, Cisco. Задача консалтинга – обрисовать контекст и ближайшие вызовы. И что же он им озвучивает, к чему нам готовиться? Когда «Газпром» готовился стать компанией-триллионником, его опередили — Amazon и Apple, потому что лучше знали, что действительно нужно людям.

Многие компании продолжают мыслить категориями эффективности – больше, дешевле, быстрее, выгоднее – а компании-победители занимаются созданием смыслов. Смысл – то, что сегодня позволяет завоевать клиента. Люди ищут расширения возможностей, направление, идеи, информацию, поэтому компании, дающие все это, стремительно растут. Тут работает и обратная связь: как только компании перестают помогать и начинают диктовать свои условия – они теряют позиции. Глобальные социальные платформы недавно только помогали людям – повышали доступность услуг, сейчас начали превращаться в тоталитарные корпорации, мешать свободной конкуренции, навязывать свою повестку. Мы уже начинаем жить в мире, в котором доминируют монополии, но при увеличении пропасти между бедными и богатыми и при тотальном искажении правды на этих платформах, их влияние может исчезнуть, и произойти это может по-разному.

С одной стороны, манипулировать людьми с помощью алгоритмов проще, с другой – люди перестают пользоваться тем, от чего нет никакой пользы. Значит ли это, что люди откажутся от технологий? Нет, но люди могут отказаться от технологий, которые используют человека, но не дают ему пользы и смысла.

Наверняка появятся умные электронные и по-настоящему полезные помощники, которые освобождают человека от рутины. Может это будут очки с дополненной реальностью для врачей, которые будут подсказывать варианты лечения, или личный бот будет самостоятельно заказывать нам столик в ресторане.  

Как бы там ни было, технологии нужно развивать, но не использовать их для дегуманизации и не допускать разрушающей зависимости от них.

Цифровая трансформация в компании

Чтобы решать задачи цифровой трансформации в компании, необходимо обучать прежде всего руководителей, текущих и будущих. Чтобы обучение было эффективным, нужно:

• Выбрать будущих лидеров, которые внутренне мотивированы стать амбассадорами цифровых перемен.
• Найти потребности бизнеса, которые можно решить с помощью цифровизации.
• Обучить будущих лидеров цифровых перемен на реальных проектах бизнеса.
• Подготовить амбассадоров и обучить новым возможностям всех желающих компании.

Чтобы обеспечить максимальный эффект и получить реальные изменения, программа обучения должна быть добровольной. Такой вывод сделали в отечественных компаниях, проводивших цифровую трансформацию. Важно также, чтобы в ходе обучения решались реальные задачи бизнеса. Иначе изменения в компании не состоятся. По окончанию обучения менеджеров, у них должна появиться твердая убежденность в необходимости перемен, но не только. Важно также отработать навыки. Одна только теория не принесет изменений в ролевых моделях компании.

При обучении важно обеспечить командообразующий эффект. Обучаться часто приходится в онлайн-режиме, очень важно, чтобы участники «сработались». Если этого не произойдет, проект не состоится.

При выборе оптимальных технологий, не надейтесь, что вам удастся найти коробочные решения для внедрения в своей компании. Их нет, поскольку ни одна компания не похожа на другую как две капли воды, все совершенно разные. Нужно будет собирать свою собственную систему.

Все это важно учесть, чтобы цифровая трансформация в вашей компании состоялась.

Как конкретно все происходит?

Давайте рассмотрим на примере. Один крупный российский банк решил провести цифровую трансформацию. В компании накопилось много проектов, которые ждут своего часа. Среди них и новые, и требующие завершения, и ожидающие обновления. Все очень разные и все будут более понятными и полезными, если их перевести на новый, высокотехнологический, уровень.

Чтобы работать над этими проектами, одновременно внедряя цифровые технологии, и чтобы эти технологии в результате составили понятную и удобную цифровую систему компании, нужно прежде всего обучиться 1) работать с цифровыми технологиями, 2) работать с проектами, 3) научиться адаптировать проекты под цифровые форматы.

Обучаться решили прямо на тех самых актуальных проектах, которые уже давно ждет вся компания.  

Что должно было получиться после обучения? Половина проектов должна была получить жизнь, они должны сразу же «уйти в продакшн» в виде первой версии – MVP (минимально жизнеспособного продукта). Если в ходе работы над проектом окажется, что он не жизнеспособен, то нужно получить отработанную гипотезу и окончательное заключение о том, что этот проект не актуален для компании.

Цифровизация банка – задача непростая, даже собирать проекты можно бесконечно, поэтому в ходе обсуждения (это может быть фасилитация) участники выяснили, какие направления для компании ключевые. Так определились с пятью ключевыми приоритетами цифровизации этого конкретного банка:

• Оценка рисков.
• Модернизация платежной системы.
• Система финансовой защиты.
• Персонализация.
• Рекомендации.

Что было сделано потом? Были собраны все проекты в выбранных направлениях и начался их отбор. Часть была проанализирована, адаптирована под цифровые требования и упакована, а часть требовала более тщательной проектной работы – такие проекты были отправлены в программу цифровой трансформации, по многим нужно было разработать технический прототип.

По каждому проекту была проведена однотипная работа, для чего был разработан шаблон – это позволяло оценить все проекты по единым критериям и ничего не упустить. К примеру, в карточке каждого проекта нужно было указать:

• Название проекта.
• Описание, в котором четко ответить на вопросы: Как появилась идея проекта? Как он должен работать? На какой стадии проработки сейчас проект? Какие важные детали в себя включает проект?
• Предназначение проекта. Зачем нужен проект? Какую проблему решает? Что улучшится после реализации проекта?
• Ожидаемый результат от работы проектной группы.
• Без каких компетенций команда не справится с проектом?
• Как мы будем избегать рисков?

Имея на руках карточку каждого проекта, за него можно было голосовать, отбирая только те проекты, в которых было заинтересовано большинство участников трансформации. Это и было проделано, после чего все убедились, что работать будут только с актуальными и важными проектами. Таким образом, компания собрала свой банк инноваций, который стал стартом для начала проектной деятельности участников в рамках цифровой трансформации компании.

Участниками могли стать все желающие. Команды формировались на основе оценки компетенций. Обучались недостающим компетенциям в ходе работы над проектом. Работа велась с бизнес-тренерами, экспертами и менторами. Обучение проходило в разных форматах. Обучались не «для галочки», а чтобы грамотно справиться со своими проектами. Обучение велось для руководителей и менеджеров среднего звена.

Для ведения проектов была выбрана гибкая методология, спринты длились по две недели. В рамках первого же спринта команда изучила Agile и Scrum, встретилась с владельцем проектной задачи, провела первое интервью и узнала о болях пользователей.

Далее выдвигались гипотезы, подбирались решения болей и потребностей пользователей, создавалась бизнес-модель и UX, разрабатывался и тестировался прототип. На четвертом спринте был собран финальный продукт, составлен паспорт проекта, получена MVP. Все эти шаги прошла каждая проектная команда, и каждая защитила свой проект.

Вовлечение было запредельным, и это закономерный результат. Пример подобного проекта и объяснение высоких результатов можно найти в одном из наших кейсов.

Над каждым проектом работала отдельная команда, каждая обязательно прописывала на каждую неделю:

• Образ результата.
• Смыслы.
• Теорию.
• Инсайты.

Что дала компании вся эта работа? В компании начали меняться подходы к рутинным задачам. Внутри отделов начали изучать роботизацию, строить отчетность по-новому, создавать чат-ботов для ускорения однотипных решений. Все это начало происходить после того, как участники проектов пришли в свои отделы и начали применять свои знания на своих рабочих местах.

Мы не знаем, куда приведут нас технологии, но уже сегодня они должны и могут упрощать работу, сближать людей, укреплять команды, нести смыслы и поддерживать принципы компаний. Особенно важно, чтобы прошли такое обучение в рамках цифровой трансформации руководители компаний, тогда их компании смогут занять разумную позицию относительно цифровых технологий.