Управление удовлетворенностью: с чем столкнемся при внедрении новой культуры и что получим в результате

В статье:

• Управление удовлетворенностью: что это нам даст?
• Как внедрить программу повышения удовлетворенности
• Три круга сопротивления

Поднять удовлетворенность от работы, даже не проходя дорогих тренингов для менеджеров, можно, усвоив несколько очевидных истин и внедрив их в корпоративную культуру своей компании. Речь идет о системе управления удовлетворенностью. Как можно этим управлять? Читайте до конца и пробуйте на практике.

Управление удовлетворенностью: что это нам даст?

Внедрив программу повышения удовлетворенности своей работой, компания получит вполне осязаемые результаты:

• Повышение производительности труда.
• Снижение текучки кадров.
• Сокращение затрат на привлечение персонала.
• Культурная дифференциация.

Повышение производительности труда происходит за счет удовольствия от работы, вовлеченности, гордости за свой труд и ответственности за его результаты. Это добавляет энтузиазма, повышает внимание к качеству, помогает искать пути повышения результативности. Заинтересованные и удовлетворенные сотрудники могут приходить раньше, уходить позже и все это по собственной инициативе.

Снижение текучки кадров связано с тем, что трудно будет найти где-то еще подобное понимание менеджеров и удовлетворение от работы, которое можно будет получить здесь. Довольные сотрудники будут привлекать в любимую компанию своих знакомых, да и вообще к счастливым людям тянутся, поэтому в компанию идут.

Снижаются затраты на привлечение персонала: во-первых, люди из компании не уходят, во-вторых, приходят в компанию сами.

Культурная дифференциация – изменения в культуре на основе выделения отдельного из целого, признания многообразия разных стилей, групп, в данном контексте курс на удовлетворенность работой. Это серьезное конкурентное преимущество в наше время, когда конкурировать технологиями почти невозможно. Культура предприятия куда ценнее, чем самые смелые технологические решения.

К тому же после внедрения программы повышения удовлетворенности появится ряд «побочных эффектов»:

• Сотрудники начнут заботиться друг о друге.
• Они начнут помогать друг другу.
• Сотрудники будут искать свои собственные способы измерения личного успеха.
• Появится инициативность.

Как внедрить программу повышения удовлетворенности

Исследователь счастья сотрудников Патрик Ленсиони называет три составляющие неудовлетворенности, избавление от которых повысит уровень счастья сотрудников.

• Безликость.
• Субъективная оценка работы.
• Отсутствие смысла работы.

Внедрите культуру плотного общения непосредственного менеджера со своими подчиненными. О них нужно знать как можно больше и это постоянный процесс. Они не должны чувствовать себя частью механизма или безликой массой. Они должны понимать, что ими управляют как людьми, а не как персоналом. Это должно замеряться. Например, количество минут, часов, разговоров с сотрудниками. Зачем это делать? Потому что такие разговоры делают их счастливыми, и это стоит того.

Например, если сотрудника попросит о чем-то менеджер, который хорошо знает его жизнь, ситуацию, характер и ценности, тот выполнит просьбу с радостью и с полной отдачей.

Если вы управляете компанией или персоналом – научите этому менеджеров вашей компании, если вы непосредственный лидер – научитесь этому сами. Но будьте готовы покинуть должность, если вам это кажется чушью. Такова позиция автора концепции Патрика Ленсиони.

Измеряйте свое продвижение и научите своих подчиненных измерять их достижения. Они получат понимание своего прогресса. Пусть замеряют сами и сами делают выводы. Ключ к шкале прогресса должен быть в руках самого сотрудника. Мало кто ценит незаслуженные успехи. Если невозможно измерить свой успех, жизнь кажется бессмысленной, потому что появляется ощущение, что вы не управляете своей судьбой.

Если вы участвуете в конкурсе, но вас выбрали победителем только потому, что вам подсудили, вряд ли вы почувствуете радость от успеха. Человек не радуется от игры в поддавки и человеку нужно самому уметь понимать, куда он движется. Субъективная оценка не приносит радости и удовлетворенности. Именно поэтому многие известнейшие актеры, артисты и модели, получающие баснословные деньги, купающиеся в славе и признании, часто чувствуют себя несчастными. Количество хороших отзывов, объективная оценка критиков, собственный прогресс (например, размер чаевых, улыбок клиентов или лайков в соцсети) – это то, что способно сделать работу интересной и осмысленной.

Менеджер будет чувствовать свою ценность, если придаст смысл работе сотрудников и тоже почувствует вкус к работе, ведь менеджеры тоже устают, выгорают, страдают от неудовлетворенности.

Остается научить и подчиненных чувствовать смысл от своей работы. Бог создал нас такими, что нам недостаточно обслуживать только самих себя: мы нуждаемся быть полезными для других, иначе чувствуем пустоту, ненужность, бессмысленность своего существования. И мы правда нужны другим. Нам нужно об этом сообщать, желательно почаще.

Менеджеру нужны сотрудники? Конечно. Без них он бы не выполнил все то, что наметило для него высшее руководство. Он может сказать об этом коллегам, поблагодарить их – без пустой лести и фальши, а правдиво, как есть. Это придаст смысла их жизни и сделает их счастливыми. Если подчиненные взаимодействуют с клиентами – они влияют на клиентов, меняют их жизни. Каждый сотрудник должен точно узнать, кто те люди, ради которых он работает и которым он меняет жизнь. Он также должен знать, каким образом и в какой момент он на них влияет. Вот почему, передавая деньги на благотворительность, нам крайне важно увидеть глаза тех детей, которым мы помогаем вылечиться, тех животных, которым помогаем обрести хозяев, или тех стариков, которые получили долю радости благодаря нам. Это куда важнее, чем прославиться самим.

Именно моменты такого влияния и нужно подсчитывать, узнавая каждый день, в какой степени мы помогли другим людям. Это придаст смысла каждому дню, это станет причиной того, почему мы поднимаемся по утрам со своих кроватей и начинаем рабочий день.

В этом и есть суть культуры удовлетворенности работой. Кажется слишком простым, поэтому незаслуженно не применяется. Зато работает. Однако не следует ожидать, что все двери перед вами откроются без труда, как только вы начнете внедрение новой культуры. В компаниях (чем больше компания, тем в большей степени) новшества и изменения в культуре приживаются непросто. К чему готовиться?

Три круга сопротивления

Прежде чем компания почувствует на себе эффект от внедрения культуры удовлетворенности работой, тому, кто станет внедрять новые правила придется одолеть сопротивление.

Даже если внедрение пройдет успешно, изменения не будут мгновенными: сначала можно будет наблюдать изменения в поведении, потом изменятся и экономические показатели.

Но обычно такие внедрения гладко не проходят, скорее всего придется отбиваться сразу с нескольких сторон. Рассмотрим, чего ожидать.

Препятствий стоит ждать прежде всего со стороны сотрудников. Дело в том, что в нашем мире уже устоялось понимание о том, что такое престижная, достойная или более денежная работа. Далеко не всегда престижная или выгодная работа соответствует нашему призванию. Возможно, мы отлично чувствовали бы себя в роли дворника или учителя, да только это не престижно, поэтому и занимаем места в отделе бухгалтерии, становимся менеджерами, делая не свое дело, и, конечно, недополучая своей доли удовлетворенности. Что это меняет? Потолок удовлетворенности для тех, кто не на своем месте, будет ниже, чем могло бы быть. Лучше ощутят на себе внедрение новой культуры те, кто выбрал свою работу по призванию.

Увы, даже те, кто работает на должности мечты, часто не чувствуют удовлетворенности. Внедрения новой корпоративной культуры в компании способно все исправить, если будут выполнены три требования удовлетворенности.

Не ждите чуда. Сначала возможно недоверие, иногда даже саботаж, некоторые уволятся, и это нормально. Зато при должном терпении и такте, а главное, честности и искреннем отношении к сотрудникам, дело сдвинется с мертвой точки, и вскоре результаты сами будут подстегивать сотрудников развиваться в новой реальности.

Встретятся на пути и организационные препятствия. Высшее руководство может не услышать вас, ведь обычно вопросом удовлетворенности в компаниях начинают интересоваться слишком поздно – когда текучка кадров становится угрозой для бизнеса, а продажи падают стремительно и безнадежно, когда репутация компании испорчена, а сотрудники уже в крайне депрессивном состоянии. Заметив все это с опозданием, руководство часто принимает не самые удачные решения, например, организует тренинги для менеджеров.

О вовлеченности обычно вспоминают, когда сотрудники массово увольняются. К этому решению они обычно идут годами, а приняв его, не очень расположены объяснять, что именно их не устраивало. Чаще всего просто отвечают, что нашли работу с более высокой зарплатой. Однако обычно на рынке зарплаты такие же, но от конкурентов люди бегут меньше. Руководители увеличивают зарплаты, ищут другие формы поощрений, но без трех важных составляющих удовлетворенность не растет, производительность продолжает падать.

Проблема в том, что сотрудники в принципе не привыкли говорить правду, к этому нужно еще расположить, создав безопасную обстановку в компании. Чтобы предупреждать увольнение, нужно путем периодических опросов узнавать, с чем могут быть связаны мысли об увольнении. Например, задавая такие вопросы: приходят ли вам в голову мысли об увольнении; почему и в какие моменты вас посещают такие мысли; что у вас могло бы вызвать мысли об увольнении.

Следует признаться, что даже если в результате опроса руководство слышит, что сотрудников не устраивает управление, реакция редко бывает эффективной. С самыми добрыми намерениями руководители компании и HR-служба скорее всего отправят менеджеров на курсы, где их будут учить полезным вещам: целеполаганию, результативности, отчетности. Но это мало что изменит.

Задача, о которой идет речь, не предполагает быстрых сиюминутных результатов, а многие хотят увидеть эффект как можно быстрее. Обучение тоже не всегда совпадает с необходимостью в нем, а подчиняется принятому заблаговременно графику.

В управлении удовлетворенностью менеджерам больше подойдет что-то мене формальное и более эмоциональное, что-то более близкое к проблеме и к непосредственным участникам.

Есть еще психологические препятствия. После того как менеджер поймет важность затеи, ему нужно перейти к делу. Необходимы будут доверительные разговоры с коллегами. Это непривычно, необычно и очень сложно поначалу. Нужно не понарошку, а по-настоящему заинтересоваться своими сотрудниками, осознать их ценность, признать в них личности. Не каждому это по силам. Но лидер – это тот, кто способен проявить подлинный интерес к своим подчиненным. У него самого должен быть достаточный запас личной уверенности, эмоциональности, соучастия, сопереживания.

Без этого всего менеджер будет чувствовать собственную фальшь, проводить психологические беседы с сотрудниками будет некомфортно, он будет чувствовать себя воспитателем в детском саду или тренером малой лиги с мотивационной речью. Тем не менее, именно таких бесед ждут от менеджера сотрудники на всех уровнях. Именно о таких беседах они потом вспоминают как о лучших моментах на работе, рассказывают об этом в семье, хранят в памяти.