Внедрение изменений в компании: эффективные шаги, секреты и подсказки

Специалист по лидерству и переменам из Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер назвал 8 шагов, которые в том или ином виде должна пройти каждая компания в ходе процесса перемен. Если игнорировать эти шаги, считает Коттер, то получим лишь видимость перемен и уход от поставленной цели. Кроме того, каждому управленцу необходимо знать эти 8 шагов, чтобы быть успешным.

Проведение изменений в компании – захватывающий, опасный и сложный период, который обычно затрагивает всех, превращая даже самых инертных сотрудников в активных проводников нового порядка в компании. Даже в компаниях, где принято проводить деловые игры, позволяющие «примерить» различные изменения и их результаты, запоминают периоды трансформации как самые яркие и волнительные. Неудивительно, ведь это периоды пугающей неопределенности и освоения нового, почти как переезд.

Для менеджеров это периоды, когда можно проверить себя, свою харизму и интуицию, когда появляется настоящая возможность проверить владение методами проактивного управления и ответить себе на вопрос, зачем нужна корпоративная культура.

Шаг 1. Необходимость в изменениях

Для начала нужно осознать необходимость в изменениях и убедить в этом коллег. Часто руководитель понимает важность перемен, но поражается, насколько серьезным препятствием к внедрению изменений может оказаться инертность сотрудников. Попробуйте-ка уговорить меняться и что-либо менять людей, довольных текущим положением!

Тем не менее, необходимо убедить сотрудников в необходимости изменений. Дело в том, что проактивное управление – это способность действовать до того, как станет поздно, поэтому даже если необходимость изменений уже возникла на начальной стадии, кризис еще не начал проявлять себя явно. Только опытные аналитики способны заметить нехорошие тенденции и определить необходимость предпринимать меры, а опытные управленцы должны донести эту необходимость до сотрудников, которые еще не видят никакой угрозы.

Если необходимость в изменениях не понимают топ-менеджеры, изменения становятся невозможными.

Мастерство менеджера – в способности расшевелить сотрудников, пребывающих в иллюзии благополучия. Коттер рекомендует на этом этапе применять следующие приемы:

1. Отказ от расточительства. К примеру, отмена льгот, которые не способствуют эффективности и только расслабляют сотрудников.
2. Пересмотр показателей, которых необходимо достигать.
3. Пересмотр подходов к измерению эффективности.
4. Инициирование групповых обсуждений существующих проблем. Иногда, чтобы приближающийся риск можно было увидеть и осознать, достаточно провести деловую игру, которая «подсветит» существующие проблемы. Для этой цели подойдут деловые игры онлайн от ManGO! Games: скачайте каталог или обратитесь к специалистам ManGO! Games за консультацией.

Шаг 2. Формирование команды перемен

Изменения в компании – всегда командная работа: необходимо создать команду по внедрению изменений на самых первых этапах этого процесса.

Шаг 3. Разработка стратегии

Следующий шаг – прояснение перспективы и разработка стратегии. В ходе прояснения перспективы необходимо дать четкое обоснование важности перемен и их позитивного влияния на компанию. Это поможет:

1. Увидеть перспективы для принятия множества промежуточных решений, что без четкого видения было бы затруднительным и затратным по времени.
2. Поднять боевой дух на начальных этапах, когда приходится отказываться от текущего благополучия в пользу неизвестности.
3. Увеличить результативность и упростить координацию сотрудников.

Шаг 4. Популяризация стратегии

Когда видение и стратегия готовы – вся компания узнает о них и, в идеале, стремится внести свой вклад в перемены. На этом этапе придерживаются ряда правил:

1. Простота.
2. Использование метафор и ярких образов, чтобы воздействие было сильнее.
3. Разнообразие приемов агитации. Обсуждения, дискуссии, статьи, мероприятия.
4. Постоянный характер. Запоминается и усваивается то, что повторяется. Новая концепция должна прозвучать не раз, а много раз в разных проявлениях. Этот прием действует гипнотически и снижает страх перед неизвестностью.
5. Личный пример. Человек, внедряющий изменения, должен начать с себя и показать пример другим, иначе его усилия по агитации не будут восприняты.
6. Объяснение поступков лидера. Если лидеру не доверяют, к примеру, потому что он не следует собственным советам, сотрудникам нужно объяснить причины и разобрать с ними все вызывающие сомнения ситуации.
7. Стимулирование диалога между сотрудниками и руководителями. Информация принимается лучше, если налажен диалог, а не спускаются распоряжения.

Шаг 5. Участие сотрудников в изменениях

Чтобы сотрудники включились в изменения, необходимо:

• Внести изменения в структуру компании, которая бы отвечала новой концепции.
• Разработать механизм подготовки кадров, обеспечив необходимые компетенции сотрудникам, участвующим в изменениях.
• Внести изменения в механизмы привлечения и распределения кадров согласно новой концепции.
• Определить руководителей, оказывающих сопротивление изменениям, и провести с ними работу.

Шаг 6. Демонстрация быстрых побед

Изменения не проходят быстро, но чтобы они произошли, нужно помочь сотрудникам поверить в позитивный характер и в реалистичность перемен. Необходимо показать им первые победы, что вдохновит их двигаться в нужном направлении. На этом этапе критически важно продемонстрировать пусть даже еле заметные, но позитивные сдвиги. Это важно продумать еще на старте.

Шаг 7. Закрепление и расширение

На этом этапе изменения необходимо закрепить. Если часть системы показала благоприятные сдвиги, нужно, чтобы они стали устойчивыми, после чего нужно распространить изменения на всю компанию. Потребуется терпение, поскольку это занимает время, иногда годы. Эта фаза преобразований самая длительная и характеризуется следующими чертами:

• Первые победы вдохновляют управленцев на новые преобразования – на этот раз еще более масштабные, охватывающие всю компанию.
• В изменениях участвуют новые люди, которые получают руководящие должности с расширенными полномочиями.
• Новые проекты берут на себя не топ-менеджеры, а руководители, находящиеся у них в подчинении.
• Для упрощения процессов ненужные взаимозависимости между подразделениями ликвидируются.

Шаг 8. Вживление преобразований в корпоративную культуру

Все теории и книги о корпоративной культуре убеждают в том, что все, что не поддерживается в компании корпоративной культурой, неспособно закрепиться надолго. Важные изменения нужно отобразить в культуре.

Чтобы изменения прижились, надо формализовать новые нормы поведения, связать достижения и поощрения, обеспечить условия для формирования и развития новых компетенций сотрудников.

Что важно учесть

Для эффективности внедрения изменений важно контролировать степень вовлеченности сотрудников в процесс. Неполная или искаженная картина приводит к 80% зря потраченного времени.

Как избежать искажений? Не доверять случайным оценкам и несистемным наблюдениям, поскольку изменения почти никогда не идут строго согласно плану. Как правило, есть отклонения, персонал не настолько активен, чем хотелось бы, затраты выше, чем ожидалось.

Некоторые компании для визуализации восприятии сотрудниками перемен используют «дерево перемен», представляющее собой схематические кружочки (сотрудники) и соединяющие их ветви (коммуникации). Дерево разветвляется от владельца к его подчиненным, далее к следующим подчиненным и так до каждого рядового сотрудника. Если компания большая, или если это большой холдинг, то кружочки могут обозначать не сотрудника, а подразделение или даже целую компанию в рамках холдинга. Дерево показывает реальную лояльность всех участников компании к изменениям, а также отлично отображает, от какого руководителя идет неверие и сопротивление, что позволяет поработать с этим руководителем – обеспечить его необходимыми компетенциями или обеспечить его веру в пользу и реальность перемен.

Цвета кружков символизируют степень лояльности к переменам. Их всего семь:

1. Зеленый – наивысшая лояльность к переменам: это человек, который не просто верит в перемены, но и активно внедряет их. Это «сподвижник». 
2. Красный – наоборот, изо всех сил противится переменам. Это «противник». Он открыто высказывается против перемен, активно препятствует им и приводит серьезные доказательства против. Он убежден в провале начинаний и стремится убедить в этом других.
3. Желтый – сомневается. Это «неопределившийся». Такие сотрудники не выступают против и не участвуют во внедрении изменений. Они нуждаются в каком-то времени на обдумывание, после чего вполне вероятно смогут занять активную позицию, только пока неясно «за» или «против».
4. Оранжевый – осуждает и противится новому, но не проявляет себя громко. Это «осуждающий». Он будет формально выполнять порученное, но не верит в успех и целесообразность. Такие люди могут даже имитировать энтузиазм, но в своем узком кругу будут намекать на несостоятельность изменений и внушать другим участникам негативное отношение к происходящему.
5. Синий – «сочувствующий». Признает целесообразность перемен, но не транслирует это во всеуслышание. Он не готов отстаивать изменения, агитировать за них.
6. Серый держит нейтралитет. Это «инертный». Он не препятствует и не поддерживает перемены ни во внешнем проявлении, ни внутренне.
7. Белый – «непонятный». Есть сотрудники, выяснить настоящую позицию которых не удается.

Дерево позволяет видеть всю картину, на основе которой делать выводы и принимать решения.

Часто поначалу можно наблюдать такую ситуацию: корень и первые ответвления – зеленые, все остальное белое. Это нормально. По ходу кружочки будут окрашиваться. Иногда они окрашиваются в красный и оранжевый, однако картина меняется, если работать с такими сотрудниками. Многие пересматривают свое отношение после разъяснительной работы.

Идеально, если все окрашиваются в зеленый, хотя эксперты считают, что достаточно и преобладания зеленого. Инструмент элементарный, но очень эффективный. Стоит применить, чтобы не терять до 80% времени.