Кейс Netflix. Зачем нужны изменения

В статье:

• История и уроки
• Секреты создания «команды мечты» Netflix
• Открытость
• Перемены – это прекрасно
• Свобода и ответственность
• Сложность и ценность честных коммуникаций

Чуть более десяти лет назад появилась сама идея потокового видео. Как Netflix стал первым в этой перспективной области?

История и уроки

Понимая перспективность направления потокового видео, но не обладая всеми необходимыми возможностями для этого, компания объединилась с разработчиком приложений для стриминга, а также с производителем электроники. Это позволило Нетфликсу предоставлять пользователям потоковое видео и проигрывать видео через плейеры и популярные игровые приставки.

А еще это дало компании возможность не привязываться к компьютерам, чтобы запустить настоящий стриминговый бум.

Какие уроки можно извлечь из этой истории:

1. Самый большой успех – у компаний-первопроходцев. Компания открывает новый рынок, и это позволяет ей устанавливать правила в отрасли. Netflix сталкивалась и продолжает сталкиваться с конкуренцией, причем, серьезной. Сейчас главный конкурент – Disney, который запустил собственный онлайн-кинотеатр. Мало быть первопроходцем, успех нужно еще и удержать.

Когда началась пандемия, Disney не успел настолько раскрутиться, а миллионы людей, оставшись дома, приобщились к самому известному сервису, да и существующие клиенты продлили свои подписки.

В рейтинге GlobalData успешности адаптации к пандемии компания Netflix получила наивысшую оценку, а вот компания Disney из-за пандемии ухудшила свое положение. Основная причина падения капитализации Disney по результатам анализа GlobalData – зависимость Disney от рекламного рынка, объем которого резко снизился. Стратегия Netflix – наращивать количество подписчиков. Как видим, курс на рост клиентской базы способен сохранять лидерские позиции даже в условиях серьезной конкуренции.

2. Стоит искать новые перспективы, даже если ваше направление уже прибыльно. Нужно заглядывать в завтрашний день и уметь меняться. Изначально компания Netflix занималась доставкой DVD-дисков. В этой нише она выдержала конкуренцию с другими игроками рыка и сделала свой бизнес прибыльным. И все же не переставала искать новые перспективы. Определившись с направлением стримингового видео и готовностью зайти на неосвоенный рынок, компания сделала на него ставку, сосредоточившись на новом направлении и отодвинув доставку дисков на второй план.

Вспомним слова Джузеппе Лампедуза: «все должно измениться, чтобы все осталось по-старому».

Пробуя новые направления, неизбежно допускаешь ошибки. Но это не значит, что пробовать не надо. Не будешь пробовать – не станешь гибким. Тем более, что все мы прочувствовали на себе, насколько важно быть более гибкими, столкнувшись с необходимостью перейти на удаленку.

Тут хотелось бы добавить несколько слов о нашей команде ManGO! Games. Мы уверены в том, что взрослые люди с удовольствием и эффективно играют в игры. У нас для них – целый каталог деловых игр. Деловые игры мы включаем в корпоративное обучение сотрудников, проводим в качестве умных тимбилдингов (один из примеров – необычный тимбилдинг «Хьюстон, у нас проблема», а в портфолио еще много проведенных ManGO! Games мероприятий), многие деловые игры по менеджменту помогают закрепить навыки после проведения корпоративных тренингов, повышают вовлеченность персонала, помогают определить проблемы, над которыми следует поработать в рамках программы корпоративного обучения.

Лучше всего деловые игры проводить в очном формате, это даже не обсуждается, но бывают случаи, когда онлайн-формат – единственно возможный или единственно возможный в рамках доступного у компании бюджета. Для таких случаев мы использовали онлайн-вариант деловых игр и мероприятий. Когда все были вынуждены уйти на удаленку, доступными стали только игры по видеосвязи, поэтому, несмотря на желательный для всех очный формат, мы начали практиковать игры для сотрудников на удаленке и теперь можем проводить умный онлайн-тимбилдинг, предлагая ту же игру «Хьюстон, у нас проблемы» теперь и в онлайн-версии. Мы уверены: без умения заглядывать наперед и способности меняться сегодня просто невозможно делать бизнес.

4. Нужно уметь признавать свои ошибки. Netflix умеет извлекать из своих ошибок пользу. Наверное, каждая успешная компания допускала ошибки, по-другому трудно стать лучше. В рамках одной своей бизнес-инициативы, Netflix однажды потребовала от своих клиентов для разных типов услуг заводить разные аккаунты. Это не понравилось пользователям и произошла массовая отписка. Netflix сделала выводы, быстро извинилась и вернула для своих пользователей прежнюю практику.

5. Стабильность кадров и вовлеченность основателей ведут к успеху. Более 20 лет компанией Netflix руководит ее создатель Рид Гастингс. В течение 18 лет не менялся и директор по контенту Тед Сарандос.

Секреты создания «команды мечты» Netflix

О работе с командой Netflix рассказала в своей книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» бывший директор по персоналу Netflix Патти МакКорд.

Многие компании, можно даже сказать, все, хотят захватить больше рынка, но далеко не всегда задумываются, смогут ли справиться со стремительно растущими объемами. А если вы первопроходцы – приходится учиться всему только на собственном опыте. Такой путь походила компания Netflix.

Однажды на заседании руководителей Netflix прозвучал прогноз директора по продукту: если текущие темпы роста, зафиксированные три квартала подряд, будут сохранены, объем трафика Netflix составит треть всего трафика США. На вопрос Патти МакКорд, понимает ли кто-то в компании, как получить полную уверенность в том, что компания с этим справится, директор по своему обыкновению честно ответил: «Я не знаю».

Netflix постоянно сталкивалась с вызовами роста и с трудностями в области технологий и услуг, где Netflix была первопроходцем. Много где еще не было схемы игры – ее нужно было предлагать самим. Как удалось победить и продолжать расти? Благодаря принципам и культуре компании. Они помогали компании готовиться к будущим переменам, работать на упреждение, быть гибкой. Компании приходилось постоянно заново изобретать себя, учитывать ошибки, начинать сначала.

История этой компании может стать полезным примером адаптивности, особенно актуальной сегодня.

Открытость

Понимая, что Netflix в своем направлении является пионером, руководство компании решило не следовать наработанной за столетие схеме управления людьми, а пойти по совершенно новому пути. Поскольку все, и руководители, и исполнители, одинаково не знают, куда и как двигаться, чтобы это было наверняка успешно, поскольку компания идет совершенно новым путем, руководители решили, что у каждого участника этого процесса есть равное право голоса и участия в принятии решений.

У каждого есть сила. Не стоит ее отбирать. В этой компании забыли о мудрости, о знании старших и более опытных, и каждому дали право равного участия. Всех сотрудников поощрили быть максимально открытыми. Руководство хотело, чтобы все сотрудники делали ему вызов, причем, решительно, чтобы все свободно выражали недовольство, несогласие, озвучивали свои сомнения, не держали при себе идеи и вопросы. Все участники вместе с руководством вступали между собой в открытые и равные споры в поисках решений. Правду нужно говорить всегда, причем без недомолвок и лично. Такие правила установила компания.

Перемены – это прекрасно

Компания уделяла внимание трудностям других компаний, размышляла, как бы сотрудники Netflix справлялась с подобным. Компания приняла перемены за константу, а не за временные препятствия.

Это значило, что каждая команда и каждый участник всегда должны быть готовы к изменению планов, чтобы не остановить движение компании вперед на огромной скорости.

Руководство сделало все возможное, чтобы вся компания понимала, что делать прогнозы – бессмысленно, а перемены – это прекрасно.

Для того чтобы все заработало именно так, была создана культура командной работы и инновационного решения проблем. Люди Netflix – это люди, которые приходят на работу, не кляня трудности, а ради этих трудностей, они готовы работать в режиме радикального погружения в неизвестность. «Иногда команде было по-настоящему страшно, но все это будоражило и кружило голову», – вспоминает Патти МакКорд.

Свобода и ответственность

Может показаться, что дать людям свободу выражать себя открыто – это значит породить хаос. Но это не так. В Netflix налажена строгая дисциплина. Однажды в компании собрали правила, создали документ с названием «Презентация культуры Netflix» и предлагали ознакомиться с ними всех сотрудников, присоединяющихся к команде. Когда автор документа, директор компании Рид Хастингс, несколько лет назад выложил презентацию в интернете, документ стал вирусным – его переводили на разные языки, пересказывали и цитировали. Вот оригинал, а здесь перевод на русский. Документ, кстати, можно учесть, развивая себя в умении делать эффективные презентации.

В презентации изложены принципы идеальной команды Netflix:

• Общая причастность к успеху.
• Культура открытости в компании.
• Правда.
• Обсуждение каждого решения.
• Учет будущего в каждом решении.
• Ставка на лучших специалистов.
• Достойная оплата.
• Честное и «позитивное» увольнение.

Составляя концепцию культуры компании, группа руководителей хотела, чтобы сотрудники были активны в поиске решений, позволяющих им сделать свою работу качественно и вовремя. Руководители стремились, чтобы сотрудники обладали сильными, основанными на фактах мнениями, спорили о них и проверяли их досконально. Важно было также сформировать культуру мотивации, предполагающую не стремление доказать свою правоту, а сделать действительно лучше для клиента и компании. Чтобы все команды были готовы к будущему, в компании стремились, чтобы на каждой позиции были эффективные специалисты с необходимыми навыками.

Сложность и ценность честных коммуникаций

Руководители, которые составили правила компании, попросили всех менеджеров компании следовать этим правилам, показывая пример. Сейчас можно сказать правду о том, как приживалась такая культура. При написании своей книги, ее автор общалась с теми, кому пришлось внедрять эти правила в жизнь. Они признавались, что поначалу перспективы казались пугающими. Насколько непривычно, к примеру, давать лично честный отклик на что-то. Люди были восприимчивы, результаты работы команды ухудшались. Все со временем приходили к решению действовать постепенно, начиная с небольших шагов. В Netflix понимали, что это эксперимент и будут ошибки. И все же, не важно, с какого шага начать, важно – начать. В любом случае, у нас нет другого времени, кроме настоящего.

Что касается правды, действовать постепенно – это не выбирать полуправду. Полуправда неприемлема. Именно от нее сотрудники становятся циничными. Доверие формируется только на основе полностью честной коммуникации. Не допускайте цинизма.

Цинизм – это раковая опухоль. Он дает метастазы недовольства, которое кормит само себя, выливаясь в угодничество и подпитывая вероломство («Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» Патти МакКорд).