Концепция бережливого производства SMED: суть, использование, польза

В статье:

• История концепции бережливого производства
• Методы бережливого производства
• Как появился SMED
• Как реализовать SMED

Сама концепция Lean – бережливого производства – появилась в первой половине 20-го столетия, родилась она на одном из самых крупных предприятий в то время – на Toyota. SMED – один из инструментов в рамках этой концепции.

Наряду со SMED существует несколько десятков инструментов концепции Lean, позволяющих повысить эффективность рабочего процесса. Элементы концепции в разных модификациях применяются в международных компаниях – Oriflame Cosmetics, Toyota, и национальных – группа «ГАЗ», КЭАЗ, РЖД, КАМАЗ, Росатом.

История концепции бережливого производства

Конкуренция подталкивает к совершенствованию продукции и порождает идеи по повышению эффективности производства. Так произошло и с «бережливым производством», которое родилось в результате конкуренции двух автогигантов – Ford и Toyota.

Чуть более ста лет назад Генри Форд запустил первый в мире конвейер, который изменил мир. Автоматизация снизила себестоимость автомобиля и позволила наладить серийный выпуск продукции.

Однако у такой организации производства было два недостатка:

• Производство было заточено под одну модель, обеспечить разнообразие продукции было нелегко.
• Ограниченная пропускная способность: чем больше требуемый объем изделий, тем дольше приходилось изделиям ждать перехода на следующий рабочий процесс.

Через 26 лет после начала серийного выпуска автомобилей Ford, предприятие Toyota вместо текстиля решило выпускать автомобили. Для этого основатель Toyota Motor Corp с целью достижения идеального качества решил тщательно изучить каждую стадию производственного процесса. Это помогло компании выиграть свой первый тендер на производство грузовиков.

Развивать и укреплять идею помешала Вторая мировая война, после которой предприятие нуждалось уже в новых решениях. Уровень производства в Японии упал, экономика была в катастрофическом положении. Тогда директор Toyota решил присмотреться к опыту США. Там он заинтересовался концепцией американских супермаркетов, в которых запасы пополнялись в зависимости от спроса. Посетил он и заводы Генри Форда. Когда он вернулся в Японию, решил сделать упор на стратегию вытягивания – привязка производства к реальному спросу, вместо концепции выталкивания – ориентироваться на планируемый объем продаж.

Методам внедрения этой стратегии дали название Toyota Production System — TPS, они и стали прообразом Lean Production. Понятие «бережливое производство» появилось благодаря книге Дж. Вумека и Д. Джонса «Машина, которая изменила мир». Сегодня есть много методов бережливого производства. Давайте рассмотрим самые популярные.

Методы бережливого производства

К методам концепции бережливого производства можно отнести такие:

• Single-peace flow – поток единичных изделий. Основной принцип: за одну единицу времени происходит производство и перемещение только одного изделия. Преимуществом в этом подходе является многозадачность, равная нагрузка, гибкость.
   
• Канбан – реализация товара по принципу «точно в срок». Основные особенности – прозрачность процесса, командная работа, поддержка инициативы каждого участника процесса, окончание работы строго в срок.
   
• Всеобщий уход за оборудованием – подход к обслуживанию производственного оборудования. Метод, без которого трудно представить себе бережливое производство.
   
• 5S — система организации комфортного рабочего места. Вовлеченность сотрудников и результаты их работы во многом зависят от организации их рабочих мест. Существуют требования к комфортному рабочему месту, среди которых 9 кв. метров пространства на каждого человека и персональные уголки вместо открытого общего пространства.
   
• Кайдзен – философия непрерывного совершенствования на основе пяти требований: аккуратность, порядок, чистота, стандарты, дисциплина.
   
• Poka-yoke – «защита от дурака». Подход также известен под названиями «защита от ошибок» и «бака-ёкэ». Это работа над предупреждением возможных ошибок при работе с техникой, при использовании инструментов и взаимодействии с определенными предметами. Упаковка техники часто разрабатывается по принципу «бака-ёкэ»: каждому элементу предназначен свой слот, ошибиться невозможно.
   
• SMED – быстрая переналадка. Суть подхода – максимально быстрая адаптация к следующей стадии производственного процесса, что позволяет снижать финансовые и временные затраты на производство и на хранение продукции.

Как появился SMED

SMED, как один из методов бережливого производства, является результатом коллаборации исследователей и производителей в 20-м столетии. В поисках сокращения издержек и путей оптимизации процесса производства и поставки рассматривались различные варианты сокращения времени установки оборудования для следующего процесса. Этим вопросом озадачивались на Toyota, беспокоил этот вопрос и исследователей фабрик Форда в поисках путей оптимизации производства, в частности, снижения длительности установки и наладки. Однако методы Ford были ориентированы на наращивание объемов производства, а не на оптимизацию производственного процесса.

Серьезно продвинулась именно в оптимизации производственного процесса Toyota – там было впервые внедрено бережливое производство в своем текущем понимании. Когда идею удалось внедрить – это было настоящее чудо. Во всем мире пытались понять, как японцам удается сочетать высокое качество и низкую цену своих авто.

Узнали о секрете с подачи самой Toyota: один из японских инженеров по имени Сигео Синго раскрыл подход к производству на одном из воркшопов в конце 1970-ых. Он начал делиться подробностями методики бережливого производства без разрешения компании. Его уволили, но он нашел, где себя пристроить, – начал консультировать предприятия США по вопросам бережливого производства, назвал себя автором метода быстрой переналадки и назвал метод своим «Single Minute Exchange of Dies». Так и появился метод SMED.

Как реализовать SMED

Как и во всем, что касается оптимизации, сначала нужно определиться, каких целей мы стремимся достичь. Это могут быть такие общие цели, как:

• Исключение простоя ресурсов на производстве.
• Сокращение всех или части запасов незавершенного производства.
• Расширение ассортимента.

На некоторых производствах на установку и наладку уходит около 60% времени. Если предприятие сервисное, можно подсчитать, сколько времени уходит на «простои» специалистов, на обучение новеньких по отдельности, тогда как можно наладить процесс распределения задач более разумно и организовать корпоративное обучение персонала более оптимально. Достичь всего этого позволяет модель SMED.

Модель «быстрой переналадки» предусматривает 7 этапов:

1. Разделите операции сотрудников на внутренние и внешние. Внутренние – те, которые нужно выполнять не в процессе работы, которые требуют остановки процесса или оборудования, обеспечивающего процесс. Внешние операции не требуют остановки в работе или отключения оборудования, могут выполняться в процессе работы.
    
2. Стандартизируйте операции, которые были определены как внешние. Для этого детально рассмотрите рабочий процесс и максимально стандартизируйте его, чтобы каждая задача выполнялась как можно более однотипно и быстро. Каждое предприятие находит свои способы решения этой задачи, для поиска идей можно использовать фасилитацию. Стандартизировать можно оборудование, функции, процессы, отдельные действия. Это может сократить до 70% рабочего времени.
    
3. Поработайте над превращением внутренних операций во внешние. Автор теории SMED и автор книги об этой технике Сигео Синго убеждает, что перевод внутренних процессов во внешние – настоящий прорыв. Для этого нужно: проверить операции, вдруг какие-то ошибочно отнесли к внутренним, найти способ превратить их во внешние.
    
4. Совершенствуйте внутренние операции. Для этого задавайте себе вопросы:
5. Лучшее ли это время для операции?
6. Можно ли эту операцию выполнить в другое время?
7. Лучший ли это специалист для операции?
8. Кто еще может выполнить эту операцию вместо него?
9. Необходимо ли включить обучение этой операции в корпоративное обучение сотрудников?
10. Лучшее ли это место для данной операции?
11. Можно ли эту операцию выполнить на другом рабочем месте?
     
12. Совершенствуйте внешние операции. Для этого можно использовать техники: контрольные листы, параллельные операции, функциональные проверки. При необходимости следует провести тренинги для руководителей и обучить их этим инструментам.
     
13. Автоматизируйте процессы. Это позволит еще больше сократить время производства.
     
14. Совершенствуйте рабочий процесс. Вовлекайте в эту задачу всех участников, проводите фасилитации и мозговые штурмы, постоянно ищите пути улучшения. Результатом каждый раз должен быть план следующих совершенствований с указанием сроков внедрения.

SMED считают одним из самых действенных инструментов «бережливого производства». Он дает ответы на вопросы, как сократить затраты на ресурсы, исключить простои, укладываться в сроки, экономить на каждом шаге, повысить эффективность и снизить стоимость производства.