Какой лидер нужен компании для успешного внедрения изменений

В статье:

• Индивидуальные изменения
• Стадии трансформации
• Каким должен быть лидер для успеха изменений

Период перемен часто называют кризисным – это период неизвестности и беспокойства. Однако любой кризис в конце концов сменяется определенностью.

Чтобы успешно спланировать и воплотить перемены, необходимо учесть различные нюансы, связанные с особенностями сотрудников, организационной культурой и массой других факторов. Невозможно предположить, с какими трудностями придется столкнуться, как и нельзя знать наперед, какая техника сработает лучше всего.

Изменения внедряются на трех уровнях:

• Индивидуальные.
• Командные.
• На уровне всей организации.

Самое важное в любых изменениях – провести их на индивидуальном уровне каждого сотрудника, найти подход к каждому участнику процесса и снизить сопротивление.

Индивидуальные изменения

Для индивидуальных изменений используют разные подходы. В одной из лучших книг по изменениям «Управление изменениями» (Эстер Кемерон, Майк Грин) описываются четыре самые распространенные.

Бихевиористкий подход

Бихевиористкий подход предполагает изменение одного человека другим путем поощрений и наказаний.

Чтобы изменения произошли, разрабатывается «стратегия вмешательства», в которую включают финансовое, нефинансовое и социальное стимулирование. Лидер, внедряющий перемены на индивидуальном уровне, должен владеть не только лидерскими навыками, но и мотивационными моделями. К примеру, знать, как эффективно применять теории «X» и «Y» Дугласа МакГрегора. МакГрегор рассмотрел мотивацию с двух противоположных сторон, условно поделив сотрудников на людей «X» и людей «Y». «Иксы» не заинтересованы в ответственности и работают из-за страха или из-за денег, «игреки» самоуправляемы и склонны проявлять творчество, правда, только при правильной мотивации. При этом «X» или «Y» не тип, а скорее текущее состояние каждого человека: в каждом есть и «X», и «Y».

По своей природе люди не ленивы и не безответственны, но могут быть такими при определенных обстоятельствах. Важно различать позиции и склонности людей. Хороший руководитель при мотивации придерживается теории «Y», но с некоторыми людьми в определенный период обращается согласно теории «X», стремясь со временем перевести их в категорию «Y».

Авторитарный руководитель ведет себя с сотрудниками согласно теории «X», считая, что люди избегают работы, если только появляется такая возможность, предпочитают, чтобы ими руководили, больше всего хотят защищенности, способны работать только под принуждением, контролем и с угрозой наказания. Такой лидер не дает сотрудникам свободы, а изменения навязывает, обеспечивая плотный контроль за исполнением каждым сотрудником каждой задачи.

Демократичные руководители склонны руководствоваться теорией «Y». Они исходят из того, что труд является естественным процессом, и если обеспечить сотрудникам благоприятные условия труда, сотрудники естественным образом будут брать на себя ответственность и стремиться к ней. Сегодня именно такой подход приводит к устойчивому успеху при внедрении изменений.

В качестве вознаграждения в таком случае служит посвящение сотрудника в составление организационных целей и возможность творчески решать возникающие задачи. Поощрение для таких сотрудников – самовыражение, самостоятельность, принадлежность.

Демократичный руководитель не навязывает подчиненным свою волю, работает над атмосферой открытости и доверия, сам открыт к оказанию поддержки и помощи, играя направляющую роль.

Теория «X» и «Y» – не единственная мотивационная теория. Существует также двухфакторная теория Ф. Герцберга, в основе которой лежит разделение потребностей на две группы. Одна предупреждает проблемы, вторая – мотивирует. К первой группе потребностей относятся организационные условия, условия работы, зарплата, статус, контроль, межличностные отношения, ко второй – успех, продвижение по карьере, признание и одобрение результатов труда, ответственность, возможность творчества. Учитывая разные группы потребностей, можно мотивировать сотрудников к участию в переменах, снижая уровень беспокойства и стресса в период нестабильности.

Познавательный подход

Познавательный подход к внедрению перемен на индивидуальном уровне предполагает изменение процесса мышления для изменения своих реакций.

Лидеру, практикующему такой подход, важно уметь определять ограничивающие убеждения сотрудников, которые ведут к поведению, обреченному на провал. Вместо этого развивать позитивное мышление и учить ставить цели.

Психодинамический подход

Психодинамический подход при управлении изменениями учитывает, что люди при переменах переживают определенную психологическую драму и задача лидера уметь управлять реакцией сотрудников на перемены.

Лидер должен учитывать стадии приспособления к переменам, переломные моменты в процессе изменений, помогать сотрудникам справляться с временной потерей принадлежности и идентичности, с периодом уязвимости, нехарактерным поведением, неспособностью концентрироваться и временным падением производительности.

Гуманистически-психологический подход

Гуманистически-психологический подход помогает лидеру помочь сотруднику примериться с самим собой, научиться общаться не столько на уровне логики и разума, сколько на эмоциональном уровне.

Чтобы изменения на уровне личности были применены успешно, лидеру нужно уметь определять типы личности по отношению к изменениям, например, на основе типологии Майерс-Бриггс (MBTI).

Типология предлагает восемь характеристик личности:

• По источнику энергии – экстраверсия (энергия черпается из внешнего мира) и интроверсия (источник энергии – внутренний мир, мысли, чувства).
• По способу получения информации – ощущения (настоящее и прошлое) и интуиция (будущие возможности и модели).
• По способу принятия решений – мышление (на основе логики) и чувства (на основе ценностей и с помощью эмпатии).
• По стилю жизни – на основе суждений (упорядоченный и предсказуемый мир) и на основе восприятия (с открытыми вариантами выбора и принятием решений в последний момент).

Разные по типу люди по-разному встречают перемены, причем, тип каждого человека почти не меняется со временем.

MBTI предлагает упрощенные категории людей:

• Задумчивые реалисты – осторожные и предусмотрительные.
• Задумчивые новаторы – интуиты, создающие концепции.
• Активные реалисты – исполнители замыслов.
• Активные новаторы – исследователи новых областей.

Лидер, знающий, как пользоваться типологией при управлении изменениями, способен выбрать нужный подход к каждому сотруднику.

К примеру, задумчивого реалиста больше всего в переменах интересует практическая сторона дела. Такие люди обучаются, читая и наблюдая. В периоды изменений склонны сосредотачивать усилия на принятии решений о том, что нужно сохранить, а что стоит менять. Их девиз в такие периоды– «Не стоит чинить того, что не сломано».

Задумчивые новаторы будут интересоваться мыслями, идеями, концепциями. Их обучение происходит путем выявления связей. Они сосредотачивают свои усилия на создании новых идей и теорий, стремясь продумать все заранее.

Активных реалистов интересуют конкретные действия, обучаются они в экспериментах, сосредотачивают усилия на улучшении положения и придерживаются установки» «Надо просто взять и сделать, что требуется».

Активный новатор стремится к изменениям, интересуется новыми способами деятельности и обучается в творческой обстановке вместе с окружающими, сосредотачиваясь на воплощении новых идей.

Лидер ищет подход к каждому сотруднику, учитывая их психологические особенности. Он подбирает, что подходит человеку, а что нет, как общаться с каждым и какую помощь оказать в ходе изменений.

Индивидуальная реакция на изменения может быть разной. Она зависит от того, как были преподнесены изменения – созданы изнутри или навязаны извне. Это зависит от типа лидерства руководителя, внедряющего изменения. Суть изменения может быть воспринята по-разному, как и сами изменения могут быть разными. Изменения могут оказаться эволюционными или революционными, поверхностными и глубокими, расширяющими или ограничивающими. Разные типы изменений вызывают разную реакцию.

Конкретному человеку также важно, кто бенефициар тех или иных изменений: сотрудники, клиенты, акционеры, общество? Кто в результате изменений окажется победителем, а кто – побежденным?

Реакция сотрудника зависит от его личного опыта и, в частности, опыта перемен на этом предприятии – как проходили здесь изменения в прошлый раз, к чему привели и какой вывод сделал сотрудник в прошлом.

Лидеру важно учесть все факторы, чтобы изменения не встретили препятствий, которые не позволили бы переменам произойти.

Стадии трансформации

Лидер терпеливо проводит своих сотрудников, команду и организацию через три стадии изменений:

1. Размораживание – формирование мотивов, психологической безопасности, подготовка к обучению.
2. Освоение новой концепции – создание моделей для подражания, поиск решений.
3. Повторное замораживание – внедрение новых концепций, включение их в представление о себе и в текущие отношения.

При этом важно справляться с тревогой и уязвимостью, связанными с обучением и переменами, устранить различные страхи в связи с некомпетентностью, потерей себя и своего места в группе.

Согласно теории трансформации, чтобы перемены состоялись, важно, чтобы тревога выживания была выше тревоги обучения, тревога обучения снижала, а не повышала тревогу выживания. Для этого важно снижать индивидуальную тревогу обучения. С этой целью лидер формирует картину будущего, организует обучение, создает группу поддержки, разрабатывает систему и структуру.

Каким должен быть лидер для успеха изменений

Если в компании планируются перемены, ей нужен лидер, способный выбрать подходящую для ситуации систему мотивации, знающий психологию, владеющий эмоциональным интеллектом.

Это должен быть целеустремленный лидер демократического типа, обладающий терпением, гибкостью и упорством.

Развивайте способности трансформационного лидерства с ManGO! Games – закажите каталог онлайн-обучения, чтобы узнать о наших программах.