Сотрудники ленивы или система несовершенна?

Мотивационная модель Дугласа МакГрегора, о которой мы уже упоминали в статье об управлении переменами, условно делит людей на два типа в рамках двух теорий.

Сотрудник согласно теории Х

Теория Х основывается на предположении, что по умолчанию сотрудники ленивы, избегают работы. Поэтому за ними нужно наблюдать, их работу контролировать. Учитывая это, руководителю необходимо продумать систему контроля.

Эта система должна учитывать реальность, которая якобы в том, что каждый сотрудник стремится переложить ответственность на кого-то другого и ищет выгоду только для себя. Такой подход предлагает только один способ мотивации – деньгами.

Что тут скажешь, не очень привлекательным рисуется портрет сотрудника в рамках этой теории. Таким сотрудника рисует и Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат», в которой делится рецептами контроля и поддержки дисциплины для получения прибыли.

Такого ленивого сотрудника остается только жестко контролировать и принуждать работать добросовестно. Он нам не симпатичен и заслуживает соответствующего отношения. Обвинения, наверное, помогают оправдать жесткий подход. А что если задуматься, почему сотрудники так себя проявляют? Не стоит ли обвинений система, в которой они работают, стратегия компании или квалификация менеджера?

Сотрудник согласно теории Y

Согласно теории Y, сотрудники могут быть амбициозными, способны брать на себя ответственность, сами контролировать себя и руководствоваться внутренними стимулами.

Сотрудники в рамках этой теории работают с удовольствием как занимаясь умственным трудом, так и выполняя работу, связанную с физической нагрузкой.

Менеджер в рамках этой теории считает, что сотрудника можно не мотивировать – сама работа для него стимул, главное устранить препятствия, мешающие ему выполнять свои обязанности.

Если таким сотрудникам не мешать, они будут хотеть работать хорошо, мало того, большинство людей так и работают при благоприятных условиях – почти у каждого человека есть резерв творческих способностей.

Как интерпретировать эти теории? Человек может мотивировать себя сам при благоприятных условиях или к человеку нужно относиться в зависимости от типа – «Икс» или «Игрек»?

Может, «Иксы» – это всего лишь оправдание некачественного менеджмента?

Людей «Х» не существует

Конечно же, речь идет не о типах людей, как многим кажется, и не об уровне их развития. Нет никаких «Иксов» и нет оправдания жесткому или неуважительному отношению к сотрудникам. Теория МакГрегора о другом. Книга автора «Человеческая сторона предприятия», вышедшая в 1960 году, о том, что нет людей X: «Люди X» всего лишь уродливое представление менеджеров о своих подчиненных.

С момента публикации книги МакГрегора его теорию постоянно интерпретируют ошибочно, видимо, оправдывая свое бессилие в мотивации сотрудников.

Менеджеры, «верующие в людей Х», просто неспособны понять смысл труда МакГрегора – их ослепляют собственные убеждения. Даже учебники по менеджменту порой представляют МакГрегора как исследователя мотивации, который не предоставил достаточно доказательств относительно природы человека.

Что такое «Иксы» с точки зрения МакГрегора? Это подход менеджеров-автократов к мотивации сотрудников.

Теория человеческого фактора

Теорию МакГрегора называют теорией человеческого фактора, поскольку она отображает два типа отношения руководителя к подчиненному. К одному и тому же подчиненному разные руководители относятся по-разному. Властный руководитель относится к подчиненному, как к сотруднику типа Х, а либеральный ведет себя согласно теории Y.

Обе теории, Х и Y, демонстрируют крайности в отношениях к сотрудникам, и этот прием помогает показать главное в отношениях руководителей каждого типа к подчиненным. Труд МакГрегора рассчитан на вдумчивого читателя.

Это не та теория, которую можно взять и применить, как готовый рецепт. К сожалению, в связи с этим возникло много недоразумений, поскольку многие авторитарные руководители посчитали достаточным вести себя с подчиненными на максимуме теории Х, которая МакГрегором в его труде изображена утрированно (как и теория Y). При интерпретации идей МакГрегора то и дело встречаются достаточно скандальные недоразумения – возможно даже, его работа приобрела такую огромную популярность в связи с тем, что многие нашли оправдание своему ошибочному отношению к «рабочей силе». Теория оказалась теорией человеческого фактора не только с точки зрения содержания, но и относительно понимания смысла и основных идей книги.

О книге МакГрегора говорят как о труде, опередившем свое время. Что же мы знаем об авторе? МакГрегор был социальным психологом, который интересовался мотивацией, исходя из знания человеческой природы. В книге персонал представлен как личности со своими стремлениями и убеждениями, а не как обезличенный трудовой ресурс, который на тот момент еще не научились даже частично заменять автоматизацией.

Каждый исполнитель может испытывать к работе противоположные чувства, а каждый руководитель имеет дело не с усредненным «персоналом», а с живыми людьми. Чем выше уровень ответственности и творческий потенциал сотрудника, тем больше требований к руководителю.

Как формируется менеджер

Д. МакГрегор подчеркивал, что усовершенствовать управленческие способности можно лишь в одном случае – если мы признаем: контроль требует избирательной адаптации к человеческой природе, а не стремления подчинить человека нашим желаниям.

Если попытки установить такой контроль оказываются неудачными, значит, были выбраны неудачные средства.

Менеджер формируется не за счет формальных усилий, а в основном за счет осознания природы своих задач, поэтому хорошим менеджером невозможно стать, только лишь формально осваивая управленческие функции.

Идет по ложному пути каждый, кто стремится изучить развитие менеджмента, исследуя только формальное функционирование управленческих программ. 60 лет назад МакГрегор писал, что мы еще не научились эффективно использовать талант, еще не умеем создавать организационный климат, в котором сотрудники растут, мы слишком отстаем от понимания потенциала, который кроется в том, что мы называем человеческими ресурсами.

Как менялись подходы к контролю сотрудников

За весь исторический путь человека кардинальным образом подход к контролю труда менялся только два раза. Первый раз физическое насилие было сменено формальной властью. Этот процесс занял века. Второе изменение происходит сейчас. Это переход от формальной власти к лидерству. Во время написания книги этот переход был в процессе, и, похоже, сейчас процесс все еще продолжается.

Лидерство в данном контексте рассматривается как определенное социальное отношение, в которое включены четыре переменные:

• Характеристики самого лидера.
• Характеристики его последователей.
• Характеристики организации.
• Внешняя среда – социальная, экономическая, политическая.

Теория «X» на момент написания книги соответствовала традиционным взглядам на проблемы социального управления, а вторая – «Y» – предвещала будущую интеграцию индивидуальных и организационных целей в процессе управления. Тогда такой подход рассматривался как управление нового типа.

В доиндустриальную эпоху на сотрудников смотрели согласно теории «Х», принуждая их к труду и контролируя каждый их шаг. Сейчас уже трудно определить, что явилось причиной, а что следствием – принуждение вызывало отвращение к труду, или нежелание выполнять трудную работу требовало принуждения. Как бы там ни было, такой подход к работе, путем принуждения, и часто наказаний, был распространен со времен рабства. Там, где возможно наказание, никому не захочется брать на себя ответственность, поэтому сотрудники вполне готовы к тому, чтобы ими руководили.

Стоит ли в связи с этим считать, что люди сами по себе не склонны желать ответственности и любят, когда ими руководят? МакГрегор подчеркивает, что подобное поведение вызвано условиями, в которых людям приходится жить и работать.

Условия труда до середины 20 века были неидеальными даже в самых развитых странах – труд был тяжелым, рабочая неделя превышала 40 часов. Работники уставали и такое отношение к работе было ожидаемым.

Научно-техническая революция начала менять ситуацию. Ручной труд стал заменяться машинным, и люди начали видеть в работе смысл. Новое отношение людей к работе отразилось в теории МакГрегора «Y», которая стала полной противоположностью теории «X».

Отношение руководителя к сотруднику согласно новой теории – это уже отношение к человеку, обладающему интеллектуальными способностями.

Руководители, которые смотрят на сотрудников согласно теории «Х», остались в парадигме мотивации доиндустриального периода. Вы все еще не перешли на новый уровень отношения к мотивации, если считаете, что сотрудники:

• По своей природе не любят работать и пытаются избежать труда.
• Любят, когда их принуждают и направляют.
• Предпочитают, чтобы их контролировали.
• Избегают ответственности.
• Не имеют амбиций, нуждаются только в защите.

На самом деле не сотрудники такие, а таково ваше представление о них. Такое представление не позволяет вам что-то менять, покуда вы считаете его естественным и не видите в этом проблемы. Ваши сотрудники не смогут ничего изменить, покуда им не предложат другие условия труда и не создадут соответствующую атмосферу для открытости, ответственности и творчества. Вполне возможно, что они не имели опыта работы в лучших условиях и/или думают, что лучшие условия им недоступны. Вполне возможно, вы всегда считали, что такой подход к сотрудникам и есть единственно возможным, или вам кажется, что в данном случае вам просто достались сотрудники типа «Х».

Вы мыслите в парадигме теории «Y» и уже находитесь на более высоком уровне осознания мотивации, если считаете, что сотрудники:

• Любят работать и считают работу таким же естественным занятием, как игру или отдых.
• Способны хорошо работать и без тотального контроля.
• Способны к самоуправлению, самоконтролю и к ответственному выполнению порученных задач.
• Должны справедливо вознаграждаться за выполнение своих задач.
• При соответствующих условиях могут учится не только брать на себя ответственность, но и искать ее.
• Все в большей и большей степени способны на воображение и творчество при решении организационных проблем.
• Еще не полностью задействуют весь свой интеллектуальный потенциал.

Основа подхода «Y» – создание условий, при которых достижение индивидуальных целей способствовало бы достижению коммерческого успеха организации.

Так ленивы ли сотрудники?

Возможно, не все сотрудники способны соответствовать теории «Y» и существуют ленивые безынициативные «иксы»?

Доктор А. Курпатов объясняет, что прокрастинация или лень – не более, чем ярлыки, которыми обозначают определенное поведение. Ученые пока еще не обнаружили такого нейрофизиологического механизма, который можно было бы назвать ленью. Нежелание работать может быть вызвано различными факторами – у кого-то мало психической энергии, у кого-то присутствуют страхи перед непривычными для него действиями, у кого-то переутомление, которое он пока не осознает.

Получается, сам по себе человек не может быть ленивым или прокрастинировать, а вот внешние и внутренние обстоятельства могут вызывать у него такую реакцию, при которой он будет демонстрировать определенное поведение. Вдохновлять сотрудника и помогать ему чувствовать себя комфортно и безопасно – задача менеджера. В этом его основная роль. Модель «Y» – решение и рецепт.

Сегодня мы в этом убеждаемся

Теория МакГрегора – не об «X» и «Y» сотрудниках, а об «X» и «Y» руководителях. МакГрегор 60 лет назад убеждал, что управление по модели «Y» эффективнее, сегодня мы в этом убеждаемся сами. Вот только такое управление требует от менеджера больше мастерства.

Учитесь лидерству с ManGO! Games – закажите каталог онлайн-обучения, чтобы узнать о наших программах.