На чем сэкономить, чтобы повысить эффективность: процедуры и универсальные инструменты

Поиск скрытых ресурсов – это процесс, который нужно выстроить грамотно. От чего отказаться, чтобы получить больше возможностей для успеха? Давайте выясним, как подойти к этому непростому вопросу и решить его с выгодой для компании.

Есть ли универсальные пути развития компании и повышения ее эффективности, которые будут работать в нынешней ситуации?

Давайте разберемся, не забывая, что повышение эффективности – это сокращение издержек для достижения того же результата без потери качества.

Первый шаг – диагностика.

По мнению экспертов по операционной эффективности, изменениям и лидерству, путь к повышению эффективности лучше всего начать с диагностики. Диагностика необходима любой компании – любого размера и любой сферы деятельности. Она помогает определиться, на чем стоит сосредоточиться, чтобы быстрее увидеть результат.

Диагностировать нужно прежде всего основной процесс. Это процесс, который создает ценность для клиента. Без него невозможны услуга или продукт компании и его нельзя отдать на аутсорсинг.

Как происходит диагностика? Для диагностики основного процесса можно использовать карту потока создания ценности (VSM). Это одна из разновидностей блок-схем. VSM – отличный инструмент выявления утерянных ресурсов, поскольку позволяет измерить время выполнения операций и время между операциями.

С помощью VSM вы сможете наглядно увидеть величину простоев, потерь, промежуточных и неучтенных затрат.

Многие удивляются, обнаруживая, насколько незначительной оказывается доля времени основного процесса, создающего ценность, относительно остальной работы, не несущей такой существенной ценности.

Составлению карты и поиску скрытых ресурсов можно посвятить стратегическую сессию: закажите ее в ManGO! Games, заполнив форму.

Может оказаться, что основной процесс занимает всего 10%, а нередко бывает и 2% или даже 1%. Это значит, что 90% - 99% времени компания тратит на процессы, не создающие ценности в глазах клиента. Это то, за что клиент не готов платить: простои, излишние запасы, долгое переключение между процессами… Сессия поможет также определить самые узкие места, образовавшиеся вследствие утечки ресурсов.

Получив такие результаты, участникам становится понятно, что именно следует развивать, а от чего надо избавляться. Это аргумент для всех, кто принимает решение, в отличие от ситуации, когда решения принимаются голосованием или другим способом на основе ощущений, вкусовых предпочтений или личных интересов.

Второй шаг – учет рисков.

Определив приоритеты, мы готовы принимать решения по работе над слабыми звеньями и укреплением перспективных направлений, разрабатывать и применять стандарты. Но пока мы этим занимаемся, ситуация вокруг постоянно меняется, и изменения тоже требуют нашей реакции. Бизнес проходит зону турбулентности без передышки уже несколько лет, повышать эффективность приходится в ситуации нестабильности и высоких рисков. Риски повсюду: постоянные заказчики могут разориться, поставщики закрыть производство, ключевые сотрудники уехать из страны, а продукция стать невостребованной. Будут ли актуальными результаты работы над узкими местами, когда все поменяется кардинальным образом? А ведь это может произойти в любой момент.

Что делать, как только что-то начинает меняться? Повторно проводить фасилитацию с учетом изменений? Как часто? Если часто, то можно ли это делать в онлайн режиме и по упрощенной схеме?

Стратегическую сессию заказать и провести можно и не дожидаясь наступления перемен, несущих риск для компании. Сегодня технологии позволяют проводить ее удаленно, используя онлайн доски для фасилитации.

Чтобы не собираться каждый раз при каждом изменении и точно знать, что делать при наступлении любых перемен, проведите сессию, посвященную рискам. Это важная работа на упреждение, в рамках которой нужно определить все возможные риски компании, оцифровать их и спланировать действия. Ряд действий будут направлены на снижение вероятности всех известных рисков и тяжести их последствий. В некоторых случаях нужно подготовиться принять их на себя. Работа с рисками экономит массу времени и ресурсов.

Одним из простых и удобных инструментов может стать матрица оценки рисков.

Третий шаг – идентификация изменений.

В рамках работы с рисками нужно:

• Фиксировать события.
• Идентифицировать события.
• Разрабатывать сценарии реакции.
• Действовать согласно продуманному сценарию.

Речь о реакции на изменения. Различные изменения происходят постоянно, одни несут в себе риски, другие – возможности, третьи – риски и возможности одновременно. Чтобы определить и установить их, разрабатывают процедуры идентификации изменений и продуманной заранее реакции на изменения в зависимости от их типа. Это позволяет справляться с возникающими угрозами и использовать появляющиеся возможности.

Подготовиться к изменениям помогают стандарты.

В компании могут подготовиться к изменениям, разработав стандарты реакции на поступающую информацию. Информации обычно много: внутренняя, внешняя, из разных источников и разного характера. Весь этот поток необходимо классифицировать и определить, как, в каком случае и с какой скоростью надо будет реагировать на тот или иной сигнал. В компании должно быть все четко продумано: кто принимает информацию, кому и как быстро предоставляет, в каком виде, кого нужно привлечь, каков план реагирования.

Стандарты нужны для управления командой в условиях перемен, для взаимодействия внутри команды в обычном режиме и в режиме изменений, а также для переключения «режимов».

Четвертый шаг – выбор направления.

Как только вы начнете продумывать, как решать проблему, вы столкнетесь с еще одной необходимостью – необходимостью предварительно установить ориентиры. Что для вас самое важное в момент перемен? Что должно уцелеть, что измениться, что надо проверить и что укрепить?

Важно понимать свои цели в условиях изменений и не менять направление от каждого дуновения ветра. К чему стремится компания? К увеличению продаж? К сохранению доли рынка? К возврату инвестиций? К выводу новых продуктов? Только зная, что приоритетно и что вообще нужно, можно подбирать действия, ведущие к поставленным целям.

Определиться с целями и подобрать решения помогут полезные инструменты – дерево целей и дерево решений.

Дерево целей. Сверху или слева устанавливается основная цель, например, прибыль. Это стратегическая цель. Цель декомпозируют: прибыль – это выручка минус затраты. Значит, нужно увеличить выручку и снизить затраты, и в связи с этим ставят подцели, или тактические цели. От них ответвляются операционные цели, потом задачи, подзадачи и так далее.

На пути к цели появляются альтернативы и необходимость делать выбор. В таком случае применяют более сложный, но вполне доступный инструмент – дерево решений. Это схема, в которой отображены возможные последствия принятия тех или иных связанных между собой решений. Работа с деревом решений помогает корректировать подцели и задачи. Разные варианты действий можно не только отыскать и обсудить, но и взвесить, принимая во внимание вовлеченные затраты, преимущества и уровни вероятности. Инструментом можно пользоваться и для решения проблем.

Суть инструмента «дерево решений» – отбор лучших вариантов. Результатом может быть одно решение, установленное количество, или все, соответствующие установленным критериям.

Эффективность работы с деревом решений зависит от грамотного составления вопросов и выбранных критериев.

Чтобы использовать этот инструмент самым простым способом, научитесь использовать вопросы, на которые можно было бы ответить Да или Нет. Этот навык вы сможете использовать для машинного обучения, которое может стать нашей обычной реальностью уже в ближайшем будущем.

К примеру, ваша цель – выйти на прибыль Х до конца года, но произошли изменения, практически до нуля снижающие вероятность ее достижения. Создаете узел с этой целью и начинаете рассматривать возможные решения. Сами варианты решения можно собрать в ходе мозгового штурма или другим образом. Отобранные будут использоваться в качестве оперативных целей. К примеру, есть бюджет, срок и варианты: реклама, обучение продавцов, расширение базы. Нужно выбрать одно направление, самое перспективное. Задаем вопросы, на которые можно ответить Да или Нет, например:

• Какой из вариантов не превысит бюджет?
• Какой из вариантов способен дать результаты до конца установленного срока?

К примеру, если ваш вариант «Реклама», но стоимость рекламы выходит за рамки выделенного бюджета, то этот вариант отпадает. Если ваш вариант «Обучение продавцов», но обучение продлится до конца периода достижения цели, то оно поможет для достижения стратегических целей, но не сейчас. Сделав расчеты, можно однозначно ответить на заданные вопросы, пока не останется или не будет найден подходящий вариант. Часто оценивают не только возможность при известных условиях, но и вероятность, поскольку условия меняются. Тогда лучшее решение высчитывается математически.

Пятый шаг – выявление проблем.

Чтобы решать проблемы и делать это эффективно, нужно научиться выявлять проблемы и системно с ними работать.

В организации определяется ответственный за решение возникшей проблемы в зависимости от ее типа, выясняется коренная причина, проводится работа по предотвращению подобной проблемы или снижению тяжести последствий.

Системная работа с проблемами повышает скорость реакции на изменения и помогает экономить ресурсы компании.

Управляют изменениями и решают проблемы в рамках управления проектами. Навыки управления проектами сегодня необходимы. В зависимости от типа проекта, выбираются инструменты для упрощения этой работы.

Шестой шаг – стандартизация.

Разработка стандартов – тоже проектная работа. При формировании стандарта анализируется каждый мини-процесс: кто что делает, зачем, как, можно ли это делать быстрее, качественнее, дешевле, задействуя меньше ресурсов. Особенно заметный эффект даст разработка стандартов основного процесса.

Хотите использовать скрытые ресурсы и исключить неоправданные расходы – закажите разработку стандартов у ManGO! Games. Заполните форму, и мы свяжемся, чтобы узнать вашу ситуацию и предложить вам решение, позволяющее при минимуме затрат получить максимум выгоды.

Стандарты – это не просто задокументированные процедуры, позволяющие кому-то произвести серию действий, чтобы получить определенный результат. Это описание того, как пройти процедуру наилучшим образом для конкретной компании в конкретных условиях.

Возьмем простой пример. Совещания и обсуждения есть в каждой компании – где-то часто, где-то совсем редко. Как понять, нужно ли их проводить с такой частотой, как сейчас, будут ли они более качественными и эффективными, если проводить их чаще, или реже. У многих возникают вопросы:

• Эффективнее ли онлайн-формат?
• Насколько поможет использование онлайн доски?
• Кто должен участвовать в том или ином обсуждении?
• Все ли люди, которые сейчас собираются, действительно должны там быть?
• Можно ли провести обсуждение не за час, а за 40 минут?
• Тратим ли мы время зря на обсуждении?

Ответить на эти вопросы невозможно, если не проанализировать пользу и потери. Это можно сделать с помощью той же карты потока создания ценности (VSM). Польза – это ценность с точки зрения потребителя, включая внутреннего. Остальное – потери, поскольку не влияют на создание этой ценности и при этом забирают на себя ресурсы. Анализировать можно любой процесс – производственный, управленческий, процесс коммуникации.

Когда станет ясно, что представляет собой ценность, как часто и с какой длительностью нужно уделять время важным моментам, можно стандартизировать процедуры совещаний, советов, принятия решений, планирования. Стандартизации подлежит любой повторяющийся процесс.

Потери есть абсолютно в любых процессах. Для повышения эффективности потери нужно постоянно выявлять и минимизировать, отражая полученную оптимизацию в стандартах.
Стандарт, который поможет сэкономить ресурсы, – это не просто инструкция, а такая последовательность действий, которая бы отвечала сразу нескольким требованиям:

• Удобство для сотрудников.
• Соответствие целям и ценностям компании.
• Максимальная эффективность, которую компания может обеспечить на текущий момент.

Вы можете получить качественные стандарты важных процессов, если проанализируете каждое действие, задав вопросы:

• Зачем нужно это действие?
• Можно ли без него обойтись?
• Можно ли его упростить?
• Можно ли сэкономить время на его выполнение?
• Кто может выполнить это действие максимально эффективно?
• Кого можно обучить такому же выполнению, кто это может сделать? И так далее.

Подведем итоги. Существуют универсальные инструменты для минимизации потерь, существуют различные способы повышения эффективности, но нет единого и простого решения, которое подойдет всем. Задача каждой компании найти самый краткий путь к экономии своих ресурсов. Предложенные инструменты, советы и идеи понадобятся именно для этого.