Почему задачи не выполняются

Давайте разберемся, в чем могут быть причины невыполнения задач.

Люди стараются, но результат недостаточный

Бывает, люди много работают, но нужного результата все равно нет.

Это может быть связано со следующими причинами:

• Нет объективных критериев оценки. Люди делают не то, что нужно компании. У компании нет KPI или они неизвестны сотрудникам. В таком случае нужно работать не с сотрудниками, а необходимо заказать тренинги для руководителей, которые помогут сформировать команду и ставить командам и людям задачи, увязывая их с целями компании. Руководитель может ставить задачу, не указывая приоритеты, а без приоритетов можно работать над нужной задачей, но делать это слишком медленно, что бывает, если уделять внимание неприоритетным сторонам задачи.
• KPI сотрудников не коррелирует с KPI компании. Если KPI сотрудника завязать на зарплате и не согласовать с KPI компании, компанию не может ждать успех – она будет разоряться на зарплаты сотрудникам, которые старательно работают, но не приносят компании существенной пользы. Если платить за количество звонков, то оператор коллцентра не будет заинтересован уточнять потребности клиента и общаться с ним максимально результативно.
• Есть корректные критерии успеха, но сотрудник оценивает приоритеты иначе и делает работу, как считает нужным. Результат его устраивает, а компанию – нет.
• Сотрудника помимо важной работы, завалили дополнительной. Причем, дополнительная работа не так важна, но она поступила непосредственно от начальника и была воспринята как более срочная. Часто дополнительная работа выходит за рамки должности.

Что делать

Если это ваш случай или похоже на то, попробуйте учитывать следующее:

• Убедиться, что есть критерии выполнения задачи.
• Убедиться, что сотрудник понимает ситуацию так же, как тот, кто ставит задачу.
• Убедиться, что мнение сотрудника по поводу задачи и приоритетов услышано и что вы понимаете, чего от сотрудника ожидать.
• Если мнения руководителя и сотрудника расходятся, попытаться адекватно оценить позицию сотрудника – возможно, ему и вправду виднее? Обсудить с ним и прийти к общему пониманию. Не стоит ожидать выполнения задачи ожидаемым образом, если у исполнителя другой взгляд на задачу.

Если сотрудник окажется прав:

• Обязательно поблагодарить его и принять его вариант.
• Пересмотреть вместе с сотрудником план действий и ключевые показатели.
• Договориться о точке контроля. Она должна быть не позже, чем через месяц.

Если сотрудник неправ:

• Объяснить и обосновать свою версию.
• Убедиться, что сотрудник ее принял.
• Договориться о ближайших действиях и наметить контрольный период, в течение которого необходимо достичь определенных показателей.
• В оговоренный срок (не позже недели) сверить результаты.

С чем можно столкнуться и что стоит учесть

Есть люди, которые неспособны принимать чужое мнение. О таких говорят, у него два мнения: свое и неправильное. Таким человеком может оказаться как руководитель, так и исполнитель.

Если таким оказался подчиненный, об этом сразу можно и не узнать. Он может соглашаться и делать по-своему, бывают и такие. Для этого и намечается контрольная сверка через неделю.

Если упертым окажется руководитель, важно это признать, после чего работать над ситуационным лидерством. Можно обратиться к услугам коуч консультанта или с помощью рефлексии определиться со своими сильными и слабыми сторонами, разобраться, реактивный или проактивный подход используется в управлении. Возможно, вы действуете реактивно в отличие от вашего подчиненного. Проактивный сотрудник – это тот, который продумывает наперед и экономит свои силы, может поэтому и не готов менять свои подходы к выполнению работы.

Работа идет в правильном направлении, но медленно

Есть другая ситуация. Сотрудники правильно понимают задачи, но их производительность ниже желаемой.

Что может быть причиной:

• Сотрудники не видят прогресса. Они осознают полезность, но не представляют объема.
• У сотрудников нет целостной картины происходящего. Они не понимают, где их вклад в общем результате.
• Не намечены контрольные точки процесса. Они помогают увеличивать производительность.
• Руководители поставили нереалистичные цели. Возможно, это и есть предел производительности.

Обычно в компаниях, где люди способны работать в команде и где командная работа на высоком уровне, достаточно понимать задачу, чтобы работать с полной отдачей. Если у вас еще не так, работайте над сплочением команды, проводите игры на командообразование, поощряйте команду самостоятельностью, чтобы люди работали в потоке (смотрите книгу Михайя Чиксентмихайи «Поток»).  

Что делать

Если ваша команда еще не на том этапе своего развития, прислушайтесь к советам и попробуйте:

• Убедиться, что KPI есть и они привязаны к конкретным действиям.
• Убедиться, что проводятся сверки плана и факта. Важно, чтобы интервал не был затянут.
• Убедиться, что непосредственный руководитель не занимается попустительством, пытаясь не портить отношения с подчиненными. Иногда такой руководитель работает больше всех и выглядит как загнанная лошадь.
• Убедиться, что план адекватный.
• Убедиться, что у исполнителя есть возможность выполнить план, он не загружен текущими срочными задачами, не вовлечен в параллельные проекты и не подменяет коллег.
• Убедиться, что сотрудники знают и понимают свои плановые показатели.
• Установить четкий график сверки показателей.

Скорей всего, в ходе выполнения каждого пункта найдется слабое звено, над которым можно будет работать.

Сотрудники берут обязательства, но не выполняют их

Причины могут быть следующие:

• Сотрудники не считают поставленные задачи нужными и полезными.
• Сотрудники могут себе позволять не выполнять поставленных задач.
• Сотрудники не на своем месте.

В одном из материалов нашего блога мы рассматривали возникновение необходимости принятия решений. Психически здоровые люди, если у них все хорошо и ничего им не грозит, не чувствуют необходимости что-либо решать, если и без этого комфортно. Иногда в компании создаются такие условия, при которых можно и не выполнять свою работу – все равно ничего не изменится.

Если расслабить сотрудников, позволяя им ничего не выполнять, большинство позволят себе бездельничать. Для того, чтобы работа выполнялась, необходим контроль на всех уровнях или рабочая система мотивации.

Что делать

Если вы столкнулись с таким случаем, необходимо:

• Убедиться, что сотрудник понимает, что от него хочет руководитель, что есть корректные KPI, известные сотрудникам.
• Убедиться в соблюдении четкого графика встреч с целью контроля показателей.
• Убедиться в том, что сотруднику ничего не мешает выполнить задачу, что при выполнении плана нужные показатели будут достигнуты, и сотрудники понимают смысл поставленных задач.
• Убедиться, что случаи, когда сотрудник знал, что нужно сделать, знал, как это нужно сделать, не имел никаких препятствий и не сделал, не остались незамеченными.
• Сделать такие случаи известными всей компании.

Сотрудник не радует результатами

Бывают и другие случаи. Может быть, что ответственный и позитивный сотрудник не сдает задачи вовремя в течение долгого времени. Мы пытаемся войти в положение, поскольку он старается, и мы это видим.

Этот случай может быть иллюстрацией расхождения между тем, что сотрудник хочет получить, что на самом деле получается, как видят сотрудника в компании или как видит он сам себя. Скорей всего, его переоценивают, он сам себя переоценивает, а на самом деле попросту не справляется с нагрузкой.

Такой сотрудник не нуждается в наказаниях – он сам себя наказывает, страдая от того, что стал заложником собственных обещаний.

Для такого сотрудника нужно подобрать задачи, которые больше соответствуют его текущему уровню и подходят его психотипу. Если ему попадаются такие задачи, он воспринимает их как более важные и откладывает основные задачи. Решение очевидно – его нужно переместить на более соответствующее ему место.

Почему мы поднимаемся по лестнице?

Мы бываем уставшими, бываем слабыми или рассерженными, нам бывает совсем плохо, но мы каждый раз справляемся с задачей подняться по лестнице. Как это происходит?

Поднимаясь по лестнице, мы точно знаем некоторые простые вещи:

• Знаем, ради чего мы это делаем. Нам нужно попасть домой.
• Знаем, что именно нужно делать. Переступать ногами. Мы умеем это делать.
• Знаем, где мы находимся в каждый конкретный момент. Поднялись на два этажа из пяти.
• Знаем, что делать, чтобы идти дальше. Продолжать переступать ногами. Если встретятся люди, пропустить, если развяжется шнурок, завязать.

Проблемы появляются только тогда, когда:

• Непонятна цель. Куда двигаться, вверх или в подвал? И зачем?
• Мы сомневаемся в методах. Самому идти или можно кого-то отправить. Как именно делать – можно ползком или вприпрыжку?
• Никто не измеряет и не установил срок. Сколько ступенек можно пройти, надолго ли можно остановиться, сколько уже пройдено?
• Идти по лестнице не хочется, может, лучше залезть на дерево?
• Никто не контролирует, может, можно не идти, никто не увидит!

Чтобы справиться с проблемой, нужно определить:

• Кто не знает цели.
• Кто знает цель, но не хочет делать.
• Кто хочет делать, но не умеет.
• Кто знает, хочет и умеет, но не понимает, сколько нужно сделать сегодня, завтра, когда нужно закончить.
• Кто думает, что делать нужно иначе или совсем не то.
• Кто знает, умеет, но не желает напрягаться.

Установите:

• Понятные цели и метрики.
• План.
• Структуру сверок, систему контроля и план-факт анализ.

После этого ситуация с задачами изменится.