Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну

В статье:

• Что влияет на организационную культуру компании
• Уровни организационной культуры
• Как повлиять на организационную культуру
• Зачем изучать организационную культуру
• Процесс дешифровки собственной культуры

Организационную культуру часто воспринимают как что-то, не связанное ни с практической деятельностью, ни с эффективностью компании. Однако самые успешные компании отличаются от остальных именно своей культурой – корпоративной и организационной.

В чем разница между корпоративной культурой и организационной культурой компании – читайте в статье нашего блога.

Хорошо было бы внедрить такую организационную культуру, которая была бы более прозрачной. Хотелось бы видеть, как она развивается и поднимается вверх от уровня к уровню, и неплохо было бы иметь перед собой рекомендации по развитию корпоративной культуры, чтобы ускорить процесс ее развития.

Именно такой целью задался американский профессор менеджмента Эдгар Шейн, а результатом его труда стала прозрачная и управляемая модель организационной культуры, которую он представил в 1980 году.

Эта модель как раз позволяет лучше увидеть устройство организационной культуры компании и указывает, что следует предпринять, чтобы изменить культуру.

Что влияет на организационную культуру компании

Эдгар Шейн считает, что организационная культура формируется под влиянием прямых и косвенных механизмов.

К прямым можно отнести ролевое поведение, позиции, статусы, обстановку. К косвенным – то, что не влияет на организацию напрямую, но является определяющим для организационной культуры. Это:

• Миссия.
• Видение.
• Официальные принципы.
• Фирменный стиль.
• Ритуалы.
• Структура компании.

Мы знаем, что миссия и видение опираются на ценности компании, которые в свою очередь лежат в основе корпоративной культуры компании.

Уровни организационной культуры

Шейн считает, что организационная культура состоит из трех уровней:

• Артефакты и символы.
• Ценности.
• Базовые предположения.

Артефакты и символы

Артефакты и символы составляют поверхностный уровень культуры. Это внешняя оболочка организационной культуры – то, что на поверхности. Этот уровень можно обнаружить в каждой компании, с которой мы сталкиваемся. Артефакты и символы видны каждому сотруднику и узнаваемы извне.

К ним относятся:

• Физические артефакты. Это дизайн офиса, оформление, дресс-код, интерьер, используемые в компании сувениры и награды.
• Язык. Манера речи, лозунги, специальные выражения, уровни и типы звука.
• Истории и мифы. В каждой компании среди сотрудников циркулируют свои истории, которые подсказывают, какой тип людей и какие типы ситуации в этой компании считаются образцовыми, как должны обрабатываться те или иные типы ситуаций, чего в этой компании не стоит делать, а что поощряется. На этом уровне также понятно, что обычно происходит в этой компании, если человек с высоким статусом вдруг нарушит правила, что компания выбирает, оказываясь перед выбором между прибылью и людьми, что произойдет с вами в этой компании, если вы допустите ошибку. Это истории о ключевых событиях или об обычных днях, о прошлой славе и стремлениях компании.
• Технологии. Это тоже часть культуры. Они отражают ценности через операции, материалы и знания.
• Традиции. Их можно определить по церемониям и ритуалам, практикам руководства и социальным практикам. Они показывают, каким способом здесь «делают вещи».
• Символы. Они на поверхности, но не всегда поддаются пониманию. Символы могут ввести наблюдателя в заблуждение: каждый может по-своему истолковать ярлыки и стереотипы.

Ценности

Ценности компании – это более глубокий уровень, который трудно оценить «с порога». Чтобы понять ценности компании, нужно с ней взаимодействовать.

Уровень ценностей отражается в стандартах, регламентах, правилах поведения. Для того чтобы получить информацию об этом уровне организационной культуры, нужно узнавать, как компания транслирует свою стратегию, цели и философию.

Ценности по сравнению с базовыми предположениями находятся на более высоких уровнях сознания. Они показывают, как большинство в компании понимают, что такое «правильно», «как должно быть».  Мнения и позиции сотрудников компании относительно чего-либо отражаются в том, как люди будут действовать, или будут ли действовать в той или иной ситуации, исходя из своих ценностей.

Ценности компании помогают сотрудникам делать выбор, определять ситуации или поступки как желательные и нежелательные. Если, к примеру, сотрудник выдвигает идею, идущую вразрез с ценностями, такую идею большинство не поддержит.

Ценности вряд ли приведут наблюдателя к пониманию базовых предположений в компании, даже если ценности озвучены и расставлены по приоритетам. Ценности могут образовать шаблоны поведения, но не обязательно. Ценности могут оказаться противоречивыми или несовместимыми с реальным поведением в компании.

Базовые предположения

Базовые предположения – это то, что глубоко укоренилось в организационной культуре и уже стало самоочевидным и бессознательным поведением.

Их трудно распознать снаружи, и тем более изнутри. Они как вера, воспринимаемая как данность, как неоспоримый факт. Это основа культуры любой компании. Интересно, что как только открываются основные предположения, начинаешь понимать все – и артефакты, и ритуалы, и ценности. Все это приобретает смысл и становится понятным и согласованным.

Базовые предположения составляют ядро культуры и формируют парадигму компании.

Базовые предположения компании

Шейн выделил шесть типов таких предположений.

Истина. Предположения о том, что есть истина, как она соотносится с реальностью и нужно ли ее раскрывать.

Время. Предположение о том, насколько важно время в группе, как его определять и измерять.

Пространство. Предположение о том, как должно распределяться пространство, кому оно должно принадлежать в компании, каково символическое значение пространства вокруг участников, какую роль оно играет в отношениях между людьми, каковы границы личного пространства.

Человеческая природа. Основные предположения о том, какова природа человека по своей сути – хорошая или плохая, и поддается ли она усовершенствованию.

Связь с окружающим. Предположение о том, как компания связана с окружающей средой, о том, как соотносятся работа и игра, деятельность и пассивность.

Общение. Предположение о том, каким должно быть общение, как распределять власть и обязанности, в чем достоинства сотрудничества и конкуренции, индивидуального и группового, в чем суть лидерства, как разрешать конфликты и принимать решения.

Как повлиять на организационную культуру

Три уровня модели организационной культуры по Шейну изображают в виде луковицы со слоями: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Чем глубже слой – тем труднее на него повлиять.

Артефакты и символы составляют верхний слой и легче поддаются изменению и адаптации.

Подповерхностный слой составляют ценности, которые могут включать в себя еще один слой – героев компании, которыми восхищаются и которым подражают.

Глубинный слой составляют базовые предположения. Это то, как сотрудники отвечают себе на вопрос «как устроен мир».

Зачем изучать организационную культуру

Иногда появляется необходимость изучить культуру другой компании или своей собственной.

Удивительно, но нередко руководители нуждаются в понимании культуры своей собственной компании. Это кажется странным только на первый взгляд. Известно, что корпоративная и организационная культура есть независимо от того, формировали ли ее целенаправленно и способна ли сама компания ею управлять.

Потребность в изучении своей культуры связана в основном с потребностью управлять ею. Разберемся, как это делать в таком случае.

Процесс дешифровки собственной культуры

Процесс изучения собственной культуры часто представляет собой процесс дешифровки сложившихся культурных представлений, чтобы сверить их с целями компании и иметь возможность их корректировать.

Задача этого процесса – осознать основные культурные представления, сверить их с целями, определить соответствие и несоответствие целям. Согласно рекомендациям Шейна, в этой работе принимают участие одна или несколько ключевых групп компании. Они собираются на командную сессию, которая занимает достаточно времени – в пределах одного рабочего дня.

Сократить или упростить этот процесс вряд ли получится, поскольку культура – это не то, что можно собрать из документов или имеющихся под рукой данных. Исходными данными в этой работе будут коллективные представления, которые можно получить только в ходе работы с группой.

Осознать культуру могут только люди, принадлежащие к ней, поэтому для повышения эффективности лучше не сокращать количество участников или время сессии, а создать максимально комфортные для процесса условия.

Большое количество времени нужно не для подробного рассмотрения абсолютно всех аспектов культуры или всех проблем, с которыми сталкивается компания. Это бессмысленно и ненужно.

Достаточно получить общее представление о том, из чего состоит организационная культура. Проще всего получить эту информацию от представителей компании, но лучше всего, если вопросы им будет задавать сторонний человек, например, приглашенный фасилитатор. Он не берет на себя роль эксперта, но помогает участникам осознать, из чего состоит их организационная культура.

Не пытайтесь изменить базовую парадигму – она меняется очень редко и совсем незначительно, буквально в нескольких пунктах, и даже это займет неоправданно длительное время.

Как именно происходит процесс? Это может быть так (пошаговый пример):

1. Получить поддержку руководства. Без этого не стоит и начинать, поскольку процесс затронет все аспекты деятельности компании. Руководитель должен четко понимать, какую проблему он таким образом решает. Он же решает, какая группа сотрудников должна участвовать в процессе. Они и будут основными «носителями культуры». Это может быть группа из трех, а может и из пятидесяти человек, главное, чтобы в нее вошли люди, вызывающие доверие у руководства. Сами руководители могут в процессе не участвовать, но важно, чтобы обсуждаемые взгляды разделяли не только присутствующие, но и руководители.

Важно подобрать удобное место с возможностью распределиться по отдельным комнатам и поработать с подгруппами.

2. Провести групповую сессию. В ходе этого мероприятия участники будут отвечать на вопрос: «Способствует или препятствует организационная культура компании решению озвученной проблемы или вопроса?».

Фасилитатор задает вопросы, выясняет взгляды, собирает мнения. Грамотно заданные вопросы позволяют определять все уровни корпоративной культуры. К примеру, вопрос типа «Что здесь происходит?» позволяет выявлять артефакты. А вопрос «Почему вы поступили бы так, а не иначе?» дает информацию о ценностях. Грамотно заданные вопросы дают информацию о системе ценностей, а применение «ключа» к полученной информации помогает фасилитатору определить и базовые представления. Например, на вопрос о том, почему в компании так мало статусных символов, можно услышать ответы: «Мы – за равные права», или «Решение проблем важнее, чем соблюдение субординации». Услышав и зафиксировав ценности, фасилитатор выявляет, все ли их разделяют или только отдельные группы или члены групп, и ищет общие ценности для всех собравшихся. Это увлекательный процесс совместного поиска истины, который обычно запоминается всем участникам.

Ключом к определению базовых представлений может быть проверка того, насколько обозначенные ценности способны объяснить имеющиеся артефакты. Так компании определяют лишние артефакты, от которых можно отказаться, обнаруживая свои глубинные представлении о времени, планировании, смысле работы, риске и обратной связи. Эффективнее всего работать над этим в группах до 10 человек.

3. Определить, что в культуре позитивно влияет на цели, а что негативно. Развивать культуру следует, опираясь на те составляющие, которые позитивно влияют на цель. 

4. Провести совместный анализ и подготовить отчет. По результатам можно ставить задачи об изменении организационной культуры.

Заказать проведение командной сессии по организационной культуре можно в ManGO! Games.