Культура компании «подтянется сама», если грамотно подойти к процессу

Процесс можно настроить так, что культура «подтянется сама». Давайте попробуем разобраться, что для этого нужно. В том, что культуру нужно менять, учитывая новые условия, вряд ли кто-то сомневается. В любом случае, советы этого материала – для тех, кто уверен в необходимости актуализировать корпоративную культуру своей компании.

Основные ошибки при изменении культуры

Очень многие компании планируют работу над корпоративной культурой и проводят такую работу, но не достигают результатов в связи с одной распространенной ошибкой. Они внедряют новую культуру «в лоб», навязывая ее «сверху».

Часто бывает так: собирается совещание, на котором объявляют о новом курсе, при необходимости намечают обучение и фиксируют старт кампании.

Даже если все присутствующие искренне хотят перемен, такой подход обречен на неудачу. Такую ошибку допускают даже самые известные и успешные компании. Возьмем пример команды Twitter. Однажды новый вице-президент Дэнтли Дэвис проанализировал ситуацию в компании и решил, что слишком дружественная атмосфера в коллективе препятствует инновациям. На встрече с командой он сообщил, что отныне в компании вводится «режим критики» – всем можно и нужно критиковать друг друга, жесткая критика приветствуется.

Однако людям такой опыт не понравился. Критика никому не показалась комфортной, в конце каждого совещания участники чувствовали себя оскорбленными. Тем не менее Twitter не отказался от своей идеи. Руководство компании посчитало, что недовольство участников – это цена за перемены, к тому же всем в компании полезна встряска.

Давайте задумаемся: иногда хирургическое вмешательство не обходится без боли, но это еще не значит, что само по себе причинение боли приведет к нужному эффекту. Эффект будет только если сама хирургическая операция успешна, независимо от ее болезненности. Причинно-следственная связь в обратном направлении не работает.

Оправдана ли была цена в случае с Twitter?

Что такое культура компании

Корпоративная культура – это то, как люди взаимодействуют и выполняют свою работу. Если сотрудники начнут делать что-то по-новому или делать новые вещи, культура тоже изменится. Причем, произойдет это в любом случае, даже если в этом направлении не будет целенаправленных усилий.

Майкл Бир советует подойти к изменению корпоративной культуры мудрее – начать не с культуры, а с того, что поменять организацию работы и управление компанией в соответствии со стратегическими целями. Новая культура возникнет сама как побочный продукт перемен.

Сами цели необходимо пересмотреть, процессы выработать, желаемую культуру включить в новые процессы.

Зачем исправлять культуру

Не нужно исправлять существующую культуру, считает Бир, это произойдет естественным образом.

Суть подхода в том, чтобы не говорить об изменении культуры, а создавать основу для новой культуры.

Рассмотрим еще один пример, на этот раз из жизни компании Becton Dickinson, занимающейся разработкой медицинских технологий. Задачей генерального директора компании Винса Форленцы в свое время было развитие инновационной культуры в компании. Планируя внедрение новой культуры, он определил основное препятствие – неготовность к конструктивным разногласиям и взаимодействию.

Кстати, узнать, насколько ваша компания готова к переменам, можно, используя опросник, предложенный в материале «Как понять, готова ли ваша команда к изменениям».

Как поступил Форленца? Он создал комитет по корпоративной культуре и попытался подготовиться с его помощью к внедрению новой культуры, но со временем распустил его, поняв, что без настоящей работы культуру не внедришь – пустые разъяснения не работают. Он понял, что работа над формированием новой культуры должна сопровождаться созданием новой модели управления, запуском новых процессов, заменой системы управления. Винсу Форленце стало ясно, что в компании нужно готовить не новую культуру, а перемены, которые сами по себе приведут к смене культуры, что новые идеи следует закладывать в сами перемены – в новые процессы, процедуры и методы. Когда перемены были внедрены, культура изменилась в нужном направлении.

Исследователи вопроса корпоративной культуры Джей Лорш и Эмили МакТэйг опросили руководителей компаний, которым удалось успешно внедрить перемены, и сделали ряд выводов относительно изменения корпоративной культуры. Опрошенные руководители признались, что культуру невозможно подправить, культурные изменения – это то, что происходит после того, как мы внедряем в компании организационные изменения. Можно не сосредотачиваться на корпоративной культуре, а заняться внедрением новых процессов и изменением устаревшей бизнес-модели. Как только изменения будут внедрены, изменится и культура.

Культуру исправить нельзя, навязать формально тоже не получится.

Решайте проблемы бизнеса

Какие выводы напрашиваются? Не стоит заниматься изменением культуры – переходите сразу к решению проблем бизнеса. В ходе поиска причин недостаточной эффективности и путей ее повышения будут появляться требования к новым отношениям между сотрудниками и очертания новой корпоративной культуры.

Так поступил Аллан Мулалли, который возглавил в 2006 году Ford. Он столкнулся с рядом проблем в компании, с которыми успешно справился. Мы писали об этом в статье о здравом смысле в управлении. Занявшись конкретными задачами бизнеса, он изменил культуру, хотя и не пытался менять ее напрямую. Норма взаимодействия между сотрудниками изменились с появлением новых задач и новых подходов к их решению.

Модель корпоративной культуры

В основе модели корпоративной культуры лежат ценности компании, которые вырабатываются в процессе деятельности и закрепляются в ходе обсуждений. В нашем блоге есть статья о ценностях компании, где подробно объясняется, как их формировать и укреплять.

Какие ценности могут быть приняты в компании за приоритетные и как этот выбор может быть оформлен? Стандарта нет, каждая компания решает этот вопрос для себя самостоятельно, здесь уместен креатив и воодушевляющая подача.

В компании Becton Dickinson разработали концепцию «стратегической пригодности», которая описывает признаки «пригодного» диалога:

• Честность: все карты на стол.
• Коллективность: участвуют все ключевые сотрудники.
• Прозрачность: все процессы, данные и планы открыты для всех участников.

Если эти требования не выполняются – процесс принятия решений стратегически непригоден.

Со временем в компании выработалась культура открытого общения – сотрудники привыкли оставлять отзывы и предложения по важным для них вопросам. Заинтересованные стороны устраняли препятствия на пути к эффективности. Полномочия талантливых сотрудников расширили, и они смогли участвовать в решении вопросов масштабов всей компании.

Концепция оказалась удачной. Благодаря ей компании удалось повысить вовлеченность и доверие между сотрудниками, без чего трудно внедрять перемены.

Такой подход – изменение культуры организации в ходе реальных перемен – применялся в сотнях компаний, и доказал свою состоятельность. Подход экономит время, что сегодня более чем актуально.