Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Блог
07.10.21

Восемь шагов на пути в неизвестность

Как расшевелить инертных сотрудников и повести их в неизвестность так, чтобы они захотели участвовать в изменениях и помогали этим изменениям осуществиться. 8 шагов и 8 секретов.
Восемь шагов на пути в неизвестность | ManGO! Games: заказать деловые игры, бизнес-тренинги, фасилитации

Обычно даже самые прогрессивные компании непросто переживают изменения, но без них никак, поэтому собираем лучшие рекомендации и секреты изменений, чтобы этот процесс прошел гладко, вовлеченность персонала была на высоте, а лидер был на своем месте.

8 шагов Коттера

Известный эксперт в лидерстве, менеджменте и переменах Джон Коттер предложил 8 шагов успешных перемен. Планируя перемены, стоит отталкиваться от этих шагов. Только не слепо следовать, а взять за основу и учитывать свою ситуацию.

Если проигнорировать хотя бы один шаг, изменения могут оказаться формальными и ничего на самом деле не произойдет. Знание и учет этих восьми шагов помогут обеспечить командную работу, повысить вовлеченность и достичь даже непростой цели.

Мы уже рассматривали подробно 8 шагов перемен. Вот эти шаги.

Шаг 1. Осознание необходимости перемен.

Шаг 2. Формирование команд.

Шаг 3. Разработка стратегии.

Шаг 4. Популяризация нового будущего.

Шаг 5. Привлечение к участию всех сотрудников.

Шаг 6. Демонстрация быстрых побед.

Шаг 7. Закрепление результатов и масштабирование перемен.

Шаг 8. Интеграция изменений в корпоративную культуру.

Даже если все эти шаги будут проделаны, перемены могут оказаться формальными. Рассмотрим, что важно учесть, чтобы трансформация состоялась.

Основная роль в переменах принадлежит топ-менеджеру

90% успеха при внедрении перемен зависит от топ-менеджера и 90% работы необходимо проделать именно ему.

Есть теории о «самообучающихся» и «саморазвивающихся» организациях, но это всего лишь красивые названия: организацию нужно направить, и сделать это нужно топ-менеджеру. Он же отвечает и за корпоративную культуру.

По сути, работа над корпоративной культурой является фундаментом для внедрения изменений. Корпоративная культура – это указатель для «коллективного разума», в каком направлении двигаться и от какого пути не отклоняться. Если ориентира нет, коллектив компании начинает самообучаться удовлетворению сиюминутных «хотелок» и поддаваться чьему угодно давлению, вместо того чтобы следовать к собственным целям. Если учесть, что изменения – это период трудностей и выхода из зоны комфорта, то несложно понять, что самостоятельно изменения не происходят. Понадобится сила воли и сильная мотивация от лидера.

Если компания растет, перемены необходимы даже независимо от внешней бизнес-среды. К примеру, через перемены компания проходит, когда «вырастает» из прежней численности и прежней системы отношений: от «семейной» структуры в 30-40 человек до следующего уровня, а потом до следующего – численностью от 150 человек. Перемены нужны, когда компания начинает осваивать новые рынки и переходит к холдинговым отношениям, когда участвует в процессах слияния, разделения, поглощения. Крепкая корпоративная культура и последовательность топ-менеджера в каждом из этих случаев являются ориентиром и мотивирующим фактором. Перемены будут осознаваться как необходимые только если они помогут следовать заложенным в корпоративной культуре ценностям. В таком случае перемены будут поддерживаться, а не саботироваться.

Жесткие методы не работают

Можно сформировать команды, разработать стратегию, выполнить все идеально и просчитать все грамотно, но если решение и новые требования будут просто насажены сверху – перемены провалятся, или будут внедрены, но не принесут желаемых результатов. Дело в том, что насильственное внедрение предполагает работу с текущим раскладом сил и новыми условиями, о которых у основных участников не спросили. Однако текущий состав участников и отношения между ними был сформирован при других договоренностях и способен оставаться в том же положении только при прежних правилах. При новых – изменится.

Известно немало случаев, когда грубое насаждение новых правил повышало результат только временно, а иногда и не повышало его ни на день, при этом часть важных сотрудников увольнялась, что приводило к снижению требуемого результата до более низкого уровня, чем до начала трансформации.

Это не значит, что перемены в некоторых случаях не нужны, а значит, что «грубым» способом они не состоятся, разве что формально (сотрудники сделают вид, что приняли новые правила). Неизвестность пугает, и никакая сила, кроме внутреннего осознания, не заставит охотно идти в пугающее и неопределенное будущее.

Секрет разработки стратегии

Секрет стратегии с шансом на успех вовсе не является секретом: стратегию должны составлять те, что будет ее внедрять. Человек лучше всего внедрит то, что «изобрел сам». При изменении ситуации этот же человек способен изобрести что-то подобное. Даже если программу изменений для компании напишет внешний консультант, внутри должны быть люди, поддерживающие запланированные изменения.

Процесс согласования программы

Программа изменений прописана, согласована и озвучена. Она принята одноголосно и поддержана всеми. Казалось бы, успех. Однако после этого не происходит ничего, несмотря на то, что нужные действия расписаны чуть ли не по часам. Причина в том, что программу приняли целиком, а не каждый в части своих задач. Так устроен человек: слушая всю программу, каждый соглашается с изменениями, которые проведут другие, но не сосредотачивает внимания на собственном участке работы.

В чем может быть причина? Никому не хочется меняться, поэтому каждый приведет массу весомых доводов, почему на его участке не нужно ничего менять.

Есть еще одна причина, по которой все охотно соглашаются с переменами без готовности приступать к ним. Никто не верит в то, что соседние структуры начнут действовать.

Еще причина: возможно, у каждого в этой компании уже был случай неоправданного доверия, когда он включился, а остальные только делали вид, что готовы, на деле не сделав даже попытки. Обычно подобное происходит еще в начале работы в компании, оставляя свой след на все последующие годы.

Кроме того, если при принятии концепции никому не сообщили, когда начинать и что именно делать, то такое согласование воспринимается не как старт, а как намерение, после которого каждый занимает выжидательную позицию. В общем и целом все согласились, но что дальше – никто не знает. Кстати, часто так представляет собственную стратегию тот, кто и сам не хочет ее внедрять.

И наконец, если даже все будут четко знать, что нужно делать, начнут все только после того, как руководитель покажет пример. Он должен начать и «запустить процесс».

Приоритеты

Внедрение реформ не отменяет текущей работы. К изменениям могут относиться, как к дополнительной нагрузке: может сделаю, если успею. С подобным подходом изменения могут так и не начаться. Важно обсудить приоритеты и очередность задач для каждого сотрудника.

Если до перемен все сотрудники были заняты на 100%, то ясно, что их нужно разгрузить для новых задач.

Периодичность

Недостаточно просто сообщить о переменах и разослать план действий: необходимо со строгой периодичностью обсуждать ход работы и решать возникающие препятствия. Оптимально – собираться раз в неделю.

Такая периодичность позволит обсуждать промежуточные результаты и искать причины неудач сразу после их возникновения, а также покажет серьезность намерения руководителя довести дело до конца.

Точный объем работ

Ошибкой было бы пытаться определить точный объем работ по реформам. Даже если все будет продумано до мелочей, трудно себе представить, что каждый задействованный четко впишется в сценарий. Еженедельно план корректируется, в течение месяца предположительный срок может уже стать более-менее реалистичным. Что касается темпов, то они должны быть максимальными, насколько только сможет выдержать персонал.

Когда изменения в компании внедряются впервые, и участники впервые задействованы в этом процессе, каждый настроен оптимистично, однако статистика свидетельствует о том, что никогда изменения не проходят гладко. Это неудивительно, но важно учесть еще одну особенность реформ –обычно они проходят скачкообразно, то активизируясь, то несколько затухая. Многие не представляют себе, насколько труднее делать работу по-новому, периодически возвращаясь к привычному порядку.

Периодически придется сталкиваться с иллюзией взаимопонимания, но такие периоды особенно опасны – они могут свидетельствовать о том, что ключевые сотрудники перестали верить в эффективность реформ и начинают строить схемы, более привычные для себя, налаживать процессы так, как было раньше, возможно, на другой работе. Объясняя руководителям, что нужно делать, важно объяснить и то, чего делать нельзя.

Устно и письменно

Как вести документирование, насколько детально? Достаточно ли устного проговаривания? Ошибка многих компаний в том, что они выбирают между крайностями: одни документируют каждую мелкую деталь, другие во всем доверяют своей памяти. Успешные изменения будут обеспечены, если сразу решить, что проработка изменений будет вестись и устно, и письменно. Постоянно ведутся обсуждения, результаты которых фиксируются в документах. Если не зафиксировать совместное решение письменно, каждому будет казаться, что приняли его версию.

Фиксировать нужно не только принятые решения, но и факт их выполнения. Это самое трудное. Вам всегда будет не хватать людей, времени и денег. Важно закреплять достигнутое, и параллельно вести процедуры согласования следующих шагов. Важно с самого начала требовать не просто выполнения, а полного выполнения всех пунктов – полного выполнения каждого принятого решения. Если не уделить этому внимания, сформируется традиция полумер, с которой нелегко бороться.

Как поощрять сотрудников?

Перемены – непростой период. Чтобы они произошли, нужно серьезно потрудиться. Наказания не приводят к положительному эффекту. Наверняка, нужны поощрения. Первое, что может прийти на ум, - финансовая мотивация. Применять ее при трансформации вполне уместно, но не забывая о других, нематериальных, способах мотивации:

  • Изучение потребностей и интересов своих сотрудников и уточнение их с периодичностью не реже раза в год.
  • Обратная связь по выполнению поставленных задач.
  • Понимание каждым участником процесса и своей роли в общем результате.
  • Атмосфера взаимодействия между разными подразделениями и специалистами разных специальностей.
  • Совместный поиск новых идей и совместное их внедрение.
  • Наставничество.
  • Развитие новых навыков и обучение новым специальностям.
  • Гибкий график.
  • Участие в социальных проектах.
  • Деловые игры.

Хотите, чтобы перемены в вашей компании прошли легче и активнее? Подготовьте сотрудников и донесите до них необходимость меняться с помощью бизнес-игр от ManGO! Games. Для этой цели отлично подойдут игры «Зима близко», «Экспортеры», «Автокоректа».

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных