Лидерство – это талант
Подход предполагает развитие лидеров в виде цепочки последовательных событий, в которой важно учесть каждое звено.
Модель развития персонала
Модель развития компании и персонала включает этапы:
- поиск перспективных сотрудников,
- выявление лидеров,
- развитие лидеров,
- вовлечение лидеров в задачи компании,
- работа по удержанию в компании лидеров и перспективных сотрудников.
Чтобы эта схема работала надежно, серьезное внимание уделяется развитию лидеров. Для этого перспективным сотрудникам подбирают работу, обеспечивающую развитие, предварительно изучают их индивидуальные и коллективные потребности, определяют области для инвестирования, составляют четкий план развития и строго следуют ему.
Развитие лидеров – это третий этап всего процесса.
Первый этап – мероприятия по поиску перспективных сотрудников. Среди них – работа по созданию и укреплению имиджа компании, планирование персонала, прогнозирование необходимых навыков.
Второй этап потребует разобраться с понятиями «лидер» и талант».
Особенность этапа в том, что процесс должен быть открытым и прозрачным. Важно, чтобы все сотрудники знали, кого и зачем компания развивает и как компания выявляет и отбирает таланты. Есть целый ряд вариантов, как может проявиться талант, и для каждого разрабатывается свой путь развития.
В качестве талантов рассматривают сотрудников четырех типов:
- экспертов в техническом направлении,
- экспертов в развитии отношений с клиентами,
- лидеров подразделений,
- лидеров в обмене знаниями.
Каждому компания помогает развить свои способности в оптимальные сроки.
Есть другой подход к поиску талантов: стремиться развить таланты у каждого сотрудника, и потом найти каждому достойное место, ориентируясь на то, кто в чем талантлив. Мы рассматривали этот подход в одном из материалов блога.
Отбор участников для программы развития проходит поэтапно. Для отбора используют оценку «360 градусов», поведенческое интервью, деловые игры. В ходе оценки учитывается отношение к изменениям, склонность к обучению, готовность быть образцом для подчиненных. Претендентами становятся те, кто показал результаты выше среднего уровня, после чего происходит отбор – руководители и эксперты сравнивают претендентов по двум критериям – потенциалу и уровню ценности для компании.
Потенциал определяется как:
- Способность к обучению.
- Ориентация на изменения.
- Подлинное лидерство.
Ценность определяется как:
- Бизнес-ориентация.
- Адаптивность.
- Ориентация на результат.
Третий этап предполагает разработку программ обучения. Они могут быть корпоративными и внешними. Подбирая и планируя программу, стоит задать вопросы:
- Кого учим?
- Чему учить?
- Как учим?
В программу включаются сотрудники, получившие высшие баллы по потенциалу и ценности для компании. Это сотрудники, которые в будущем могут занять позиции топ-менеджеров. Лучшие кандидаты на самые высокие должности в компании – те, у кого присутствуют все признаки потенциала и ценности для компании – 3/3.
Однако компания нуждается не только в топах – ей нужны лидеры разных уровней, поэтом с ними тоже нужно работать, и они тоже включаются в программу. Это сотрудники, у которых меньше баллов. Важно, чтобы каждый участник отбора и участник программы понимал, по какому принципу проходил отбор и как именно были отобраны лучшие. Критерии, способы отбора – все должно быть прозрачно.
Чтобы исключить непонимание и обиды, важно грамотно настроить коммуникацию: не факты приводят к непониманию, а неправильно настроенная коммуникация, а это может нанести вред программе подготовки талантов и всей компании в целом.
Чувство несправедливости
Даже после того как работа по информированию проведена и все услышали, по какому принципу были отобраны «избранные», у кого-то из сотрудников может затаиться обида и возникнуть чувство несправедливости. Не стоит сбрасывать со счетов этот момент. Каждая компания находит свои способы гармонизировать коллектив. Один из вариантов – «самовыдвижение в резерв».
Еще один вариант – разные скорости развития карьерного роста: остальным желающим не отказывают, а устанавливают менее «ускоренный» график программы развития.
Чему и как обучать лидеров?
Подходы к подготовке лидеров меняются. Традиционный, механистический, подход нацелен на способность анализировать и быстро исправлять ошибки. Более высокий уровень – предотвращать возможные ошибки.
Обучение лидеров требует следующих технологий и инструментов:
- Работа с карьерными планами и планами индивидуального развития.
- Развитие на рабочем месте.
- Обучение на опыте других.
- Проектная деятельность.
- Работа в межфункциональных командах.
- Стажировки на руководящих должностях.
Лидеров сегодня обязательно нужно вооружить эмоциональным интеллектом, способностью понимать внешнюю бизнес-среду и структуру мотивации. В текущий период это важнее, чем способность логически мыслить.
Рост лидера может быть обеспечен только при условии выхода из привычного комфортного состояния. Для этого в программу включают различные проекты, требующие работы в непривычной обстановке, в местах, куда человек сам никогда бы не отправился. Сотрудники работают на фермах, в детских домах, в центрах реабилитации. После этого они признаются, что по-другому посмотрели на себя, открыли для себя новый мир. Такая смена условий позволяет людям смотреть на себя со стороны, переосмысливать свою роль в мире, расти духовно, открывать в себе новые способности и выбирать в качестве ориентира новые ценности.
Компании отказываются от традиционных форм обучения, стремясь обеспечить перенос ответственности за результаты обучения на самих участников программы развития. Одних только бизнес-тренингов уже становится недостаточно для решения задач развития лидеров. В программы развития включаются обучение на рабочем месте, коучинг, менторство, наставничество.
Поскольку основное развитие лидера происходит на рабочем месте, важное значение имеет подбор вида деятельности, в котором можно максимально проявить свои способности и получить новый опыт.
Важно помнить, что лидерство не только навык, это еще и талант, который нужно поддерживать. Это талант вести за собой. Однако талант требует подкрепления и развития. Если обстановка не будет способствовать этому – лидер не задержится в компании.
Чтобы реализовать и поддерживать свой талант, лидеру необходимы навыки:
- Влияния.
- Стратегического планирования.
- Управления изменениями.
- Развития людей.
Как удерживать лидеров
Планировать нужно не только отбор и развитие лидеров, но и удержание их в компании.
Для удержания сотрудников всегда используется обратная связь – она позволяет усовершенствовать любой процесс. Однако в программах лидерства важно учесть некоторые особенности:
- Обратную связь лучше использовать анонимно. Подчиненные не станут открыто критиковать руководителя.
- Руководитель должен благодарить за критику и объявлять ее ресурсом для повышения эффективности.
Определение лидерских способностей людей становится важной задачей отдельных предприятий и целых стран – это возможность быстрее двигаться вперед.
Подпишитесь на нашу рассылку!