Чем Talent Management отличается от Human Resources Management

Есть простое объяснение, что такое Talent Management. Это развитие А-сотрудников на А-ролях.

А, В, С сотрудники

В каждой компании есть более ответственные роли, и менее значимые. Чем больше роль влияет на результат всей компании – тем ответственнее выбор того, кто на ней окажется. К примеру, на бизнес серьезно влияет генеральный директор, главный бухгалтер, директор по маркетингу. От этих должностей многое зависит. Сотрудники в компании тоже разные: специалисты разных уровней демонстрируют разную эффективность и располагают разным потенциалом. При развитии сотрудников используют классификацию – А, В и С-сотрудники. Учитывая это, нетрудно определить основную задачу Talent Management: выявлять А-сотрудников и передвигать их на А-роли.

За счет чего происходит это передвижение? Кандидата принимают на работу, он проходит адаптацию, определяет свои цели, планирует свое развитие, проходит обучение и по ходу формирования нужных навыков повышается в должности. Talent Management начали чаще называть Employee Experience в связи со смещением фокуса от поиска сотрудников согласно установленным требованиям – к поиску места в компании для талантливого сотрудника. Получается, от поиска талантов, к поиску применения существующих талантов. Причем, талантов стало больше, даже не так, каждый получил возможность развить в себе талант. Компании начали прислушиваться к каждому сотруднику, интересоваться его целями и стремлениями, подсказывать пути их развития, способствовать этому, потом встраивать навыки сотрудника в цели компании. Уровень и перспективности сотрудника определяется на этапе определения его целей.

Таким образом, сегодня развитие сотрудников опирается на их собственные желания и приоритеты.

Тренды управления талантами

Отношение к управлению талантами постоянно меняется. На сегодня исследования показывают такие тренды (по информации Randstad):

• Компании нанимают не на работу, а для труда.
• Победители 2020-х годов будут определены доступом к получению узкоспециализированной квалификации.
• Работодатели решили избавиться от кризиса недостатка талантов и начали создавать сообщества талантов.
• Новые технологии и аналитика позволяют учитывать индивидуальные особенности сотрудников и обеспечить личностное многообразие.
• Краткосрочные отношения с талантами заставят работодателей сдерживать себя.
• Роль руководителя отдела по персоналу в качестве правой руки генерального директора растет в связи с необходимостью готовить аналитические оценки талантов.
• Отдел кадров заинтересован получить более широкий доступ к талантам и использует для этого технологии.
• Аналитика талантов следующего поколения повышает ожидания от найма персонала.
• Роботы занимают обычные рабочие должности.
• Потребитель становится технически подкованным и требует того же от своего работодателя.

Чем же сегодня становится управление талантами в условиях развития технологий и активного исследования возможностей мозга и человеческой психологии? Одним из источников микрореволюций, которые происходят сегодня почти в каждой сфере.

Что меняется в Talent Management

Меняется многое. Рассмотрим основные изменения, которые меняют подходы к Talent Management.

Появление Big Data

Еще недавно трудно было понять – большие данные это хорошо или плохо, где их брать и как обрабатывать. Сегодня появились системы автоматизации BambooHR, 15Five, Lever, BreezyHR, Hurma, PeoplePartner.Ai, которые занимаются накоплением данных и созданием аналитики обо всем: откуда к вам в компанию приходят таланты, что именно они привносят в вашу компанию, как стоит строить развитие сотрудников, чтобы талантов было больше. Грамотно используя данные аналитики, можно привлечь в компанию несколько мощных талантов, которые заменят собой сотни сотрудников.

Чат-боты

Чат-боты помогают сегодня и привлекать, и развивать сотрудников, и обеспечивать вовлеченность сотрудников без особых затрат. Сейчас они становятся все сложнее, самообучаются, обладают функциями искусственного интеллекта и уже практически готовы управлять всем циклом HR от рекрутинга до офбординга. Для примера можно взять хотя бы отечественное решение PeoplePartner.Ai.

Искусственный интеллект

С помощью искусственного интеллекта можно использовать все, что вы использовали раньше, только более производительно. Тестирование персонала, прогнозирование эффективности, мотивация – часть операций к связи с этими процессами можно смело доверить искусственному интеллекту.

Кандидаты только заполняют свой профиль на площадках для резюме, а система уже определяет их способности, мотивацию, черты характера. Вы также получаете показатели вероятности успеха и уровень удовлетворения от работы этого кандидата именно в вашей компании.

Игры для кандидатов

Для кандидатов проводят деловые игры, чтобы определить структуру талантов. Необычный тимбилдинг с участием соискателей или новеньких может измерить поведение участников, определить таланты и совместимость новых сотрудников с командой.

Как вариант, набирая менеджеров по продажам, в игре можно проверить потенциальных или новых сотрудников на общий уровень мотивации и адекватности, имеющиеся знания и навыки, энергетику и ощущения команды от нового человека. Бывает разное: на собеседовании соискатель может умело рассказать о своих навыках, успехах, знании техник продаж и использования СПИН, а в ходе деловой игры не продемонстрировать даже минимальных навыков налаживания контакта с клиентом. Кстати, деловые игры и выявляют недостаток в тех или иных навыках, и развивают нужные навыки.

Комплексные системы управления талантами

В помощь специалистам по персоналу разрабатываются комплексные системы по управлению талантами, включающими в себя все – OKR, измерение продуктивности Performance Review, оценку 360 градусов, непрерывную обратную связь, встречи 1:1 и многое другое, что позволяет иметь доступ к интегрированному рынку талантов, стимулировать и укреплять карьерный рост, создавать культуру обучения на рабочем месте, строить межфункциональные деловые отношения.

Автоматизируя управление талантами, стремятся не только упростить некоторые сложные участки работы специалистов по персоналу, но и включить в систему весь цикл HR-процессов. Система используется для качественного отслеживания каждого работника, собирая различные данные о каждом.

Управление талантами в модели экономики знаний

Сегодня границы между задачами по управлению талантами и по развитию персонала стираются, поскольку изучая своих сотрудников, прислушиваясь к их желаниям и интересам, можно каждого сотрудника развить до А-уровня в важной для него области. Интерес к личности сотрудника и новые возможности по изучению персонала переводят задачи руководства персоналом и руководства компанией в новую модель управления, которую называют экономикой знаний. Она предполагает осознание значения интеллектуального потенциала своих сотрудников, от которого напрямую зависит эффективность работы компании.

В такой компании система корпоративного обучения, умные тимбилдинги и практика проведения мастер классов по интересам, а также создание творческой безопасной для экспериментов обстановки – путь к повышению своих бизнес-показателей. Эффективность организации повышается путем повышения качества человеческого капитала за счет повышения качества жизни каждого сотрудника.

Так чем же отличается Talent Management от Human Resources Management, учитывая новые подходы к управлению компанией? На данный момент существует два подхода к определению самого понятия «талант». Согласно первому, талант – это нестандартный сотрудник с лидерскими качествами, потенциально претендующий на ключевые роли в компании. Согласно второму – талантливым может стать любой сотрудник и считается таким, если принимает участие в достижении успехов компании, независимо от занимаемой должности. Talent Management отличается от Human Resources Management только подходом к пониманию таланта, который выбирает каждая компания для себя.

Учитывая то, что должности во многих компаниях уже становятся чем-то относительным, все чаще используется понятие «роль», которую могут занимать разные сотрудники в рамках разных задач, управление человеческим потенциалом все больше начинает касаться не определенных лучших сотрудников, а каждого, кто трудится над задачами компании.

Сам термин «управление талантами» постепенно перерастает себя. Он был введен Дэвидом Уоткинсом в 1990 году, чтобы подчеркнуть необходимость обратить внимание не на функциональные возможности человека согласно нормативам компании, а на управление развитием сотрудника – «управление человеческим потенциалом». Связь между развитием персонала и успехом организации была установлена еще раньше, поэтому управление талантами было частью эволюции техник измерения таланта.

Управление талантами предполагало выявление лидерства, планирование замещения ключевых должностей, развитие лидерства у сотрудников, удержание лучших сотрудников с высоким потенциалом, определение ценных сотрудников. Технологии позволили повысить эффективность каждой из этих задач и лучше понять каждого сотрудника, чтобы его развитие было максимально гармоничным для него и совпадало с его глубинными ценностями.

Сегодня талантменеджмент покрывает каждого сотрудника, поскольку каждый рассматривается как талант, потенциал каждого компания стремится раскрыть. Все это стало возможно благодаря не в последнюю очередь новым технологиям.