Культура и архитектура обратной связи

В статье:

• Счастье сотрудников экономически выгодно
• С чего начать
• Инструменты обратной связи
• Архитектура обратной связи
• Поможет фасилитация
• Атмосфера дискуссий

Известное исследование The Service Profit Chain в свое время показало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от счастья сотрудников. Счастье сотрудников ведет к росту заказов как никакие другие способы вовлечения или принуждения! Это весомый аргумент в пользу необходимости слышать сотрудников и учитывать их потребности, не так ли?

Счастье сотрудников экономически выгодно

Счастливые сотрудники проводят больше времени с клиентами, внедряют больше инноваций, создают более качественные товары. Мы все потребители, и можем сами подтвердить: нам нравится посещать позитивного врача, общаться с улыбающимся кассиром и прислушиваться к счастливому продавцу. При этом мы так устроены, что чувствуем фальшь, пусть даже на подсознании, поэтому видимость счастья точно не сработает.

Такое открытие привело к необходимости менять бизнес-модели, сосредотачиваясь на людях.

С какого-то момента бизнес стал рассматриваться как работа людей с людьми и для людей. Каждая компания работает прежде всего с людьми. Счастливый клиент придет еще не раз, а счастье клиента зависит от счастья ваших сотрудников. Сомнений нет: сотрудники должны быть счастливыми. Появляется вопрос: как дать им счастье? Как минимум, они должны быть выслушаны. Для этого и нужна культура обратной связи.

С чего начать

Как сформировать культуру обратной связи, как обеспечить вовлеченность и как построить фидбек-архитектуру в компании?

Попробуйте дать кому-то высказаться и выслушать кого-то, кого вы раньше знали только поверхностно. Допустим, вам доверятся, и вы действительно услышите все, чем хотел бы поделиться собеседник. У вас были такие случаи? Помните, какой груз ответственности свалился на вас в тот момент, когда с вами поделились своими болями? Скорее всего, возник вопрос: что теперь делать с этой информацией?

Вопросов может быть много. Как реагировать? Как я могу помочь этому человеку? Как донести эту информацию до тех, кого это действительно касается, и нужно ли это делать? Что ответить и вправе ли я дать совет? Как поддержать и не напугать? Такие или подобные вопросы появляются, когда с нами делятся внезапно, когда еще не выработана культура и соответствующая атмосфера и когда это еще не стало привычным делом.

Совсем другая ситуация, когда обратная связь давно налажена и является частью культуры. «Как ты себя чувствуешь?», – спрашиваем мы близкого человека и получаем привычные ответы, «Как прошел твой день?» –спрашивают нас, и мы готовы к такому вопросу, чувствуя, что нас слышат и готовы поддержать. Может ли компания так же, подобно душевной семейная среде, слышать своих сотрудников, интересоваться их состоянием и их потребностями? Может: это и есть цель формирования культуры обратной связи. У сотрудников должна появиться возможность чувствовать себя в психологической безопасности, а также техническая возможность отправить и принять обратную связь.

Трудны обе задачи. Может показаться, что людям не составляет труда выслушивать других. Однако на деле не все так просто, как в теории. Принимать обратную связь и тяжело, и ответственно, и требует навыков. Мало кому хочется, чтобы им просто жаловались: нужны конструктивные отзывы, объективная информация, советы по развитию.

Выбор канала обратной связи тоже серьезная задача. У каждого из нас разное отношение к разным каналам связи: кому-то легче написать, кто-то нуждается в личном присутствии получателя. Важно также решить вопросы, как сообщить о своем желании поделиться, и как убедиться, что вас поняли, избежав коммуникативных неудач.

Компании, внедрившие у себя культуру обратной связи, потратили на это не один год: первый год может занять процесс выстраивания оценки эффективности на основе фидбека и работа с сотрудниками по предоставлению и получению обратной связи, второй год – по созданию по-настоящему безопасной среды на основе полученного опыта. Только после этого система обратной связи в компании начинает полноценно функционировать. Когда система обратной связи поработает год-два, можно начинать работу над ее автоматизацией, поддерживая то, что удобно сотрудникам. Автоматизация поможет измерять такие трудноизмеримые категории как «надежность», «авторитет», «влиятельность».

А начинать нужно с атмосферы открытости и возможности общаться друг с другом. Для начала просто поощряйте общение и любые способы обмена мнениями.

Инструменты обратной связи

Что касается инструментов обратной связи, то работа с ними не так проста, как может показаться. Думаете, достаточно просто объявить, что каждый может выражать любую критику и любые пожелания, а компания будет рада их принимать? Неплохо, но чтобы получить ответы, нужно задавать вопросы.

Во многих компаниях обратную связь внедряют, начиная с опросов. Удивительно, но еще десять лет назад в некоторых компаниях ни разу не проводили опросы сотрудников. Таких было более половины. А большинство если и проводили – то не чаще раза в год. Такие данные дает в своей статье директор компании «Bersin by Deloitte» Джош Берсин по результатам своего исследования.

Сейчас чаще всего компании чтобы услышать своих сотрудников используют импульсные опросы. Этот инструмент обеспечивает высокую вовлеченность и позволяет быстро возвращать информацию тем, кто в ней непосредственно заинтересован.

Это короткие опросы, цель которых:

• Определить уровень взаимодействия с компанией и найти драйверы взаимодействия.
• Понять, сработал ли план действий.
• Показать, что компания ценит отзывы сотрудников.

Как это применять. Один из вариантов: раз в неделю в один и тот же день сотрудники получают один вопрос, результаты сразу отправляются руководителям среднего звена. Они делают вывод, есть ли проблема, которую стоит решить до того, как она начнет выходить из-под контроля.

Архитектура обратной связи

Сегодня есть множество технических решений для обратной связи. Однако они сами по себе не решают задачу архитектуры обратной связи. Как вы будете группировать отзывы, как станете использовать результаты, кому их отправлять и в каком случае – все это нужно будет продумать.

В последние годы статистика показывает рост вовлеченности сотрудников, что вполне может быть связано с появлением множества инструментов обратной связи и трендом на культуру обратной связи, что помогает компаниям лучше понимать своих сотрудников.

Однако для этого нужно решить, как обрабатывать собранные данные, как их хранить и как использовать. Собрав информацию от сотрудников, важно понимать: теперь они ждут ответ от вас. Как получить все эти данные, чтобы можно было работать над изменением ситуации?

Важен также вопрос, какие данные получать и как понять, о чем нужно спрашивать сотрудников?

Если этим вопросам не уделить внимания, обратная связь будет носить формальный характер и идея не принесет плодов. Какие плоды нужны? Все просто – нужна возможность сделать сотрудников счастливыми.

В каждой компании, отделе, команде проблемы разные. Где-то слишком развит микроменеджмент и сотрудники вынуждены быть безвольными исполнителями, где-то сотрудникам непонятны приоритеты, не определена ответственность, отсутствует рабочая атмосфера. Все это не позволяет работать продуктивно.

Предложите сотрудникам высказаться по основным направлениям:

• Рабочее место.
• Коллектив.
• Продуктивность.
• Возможности роста.
• Коммуникации.
• Здоровье.

Они могут назвать основные минусы и плюсы по каждому из направлений.

Что делать дальше? Система обратной связи в идеале имеет рекомендательные функции. Хорошо, если сама система будет предлагать предупреждения, советы, мотивацию для лидеров и команд. Что-то действительно можно будет автоматизировать, однако живая обработка результатов гораздо важнее.

Первое, что нужно обеспечить, – это получение обратной связи сотрудников их непосредственным руководителем, изучение информации и общение с сотрудниками по поводу этого. Сотрудники ждут от своего непосредственного руководителя обратной связи и ее нужно предоставить, не затягивая, а еще лучше – с установленной регулярностью.

Уже сам факт общения с командой по поводу условий работы – мощный инструмент вовлеченности.

На этом останавливаться не стоит. Далее от слов переходите к делу. Что-то реальное должно происходить по результатам обратной связи – с этого момента система заработает. Однако она должна не просто работать, а работать результативно.

Поможет фасилитация

Тут на помощь приходит лучшая техника для счастья сотрудников – фасилитация. Это способ групповой работы, который позволяет на основе имеющихся данных найти неочевидные решения, которые устроят каждого участника. Результатом фасилитационной сессии становится план действий, с которым согласны все собравшиеся. 

Фасилитации нужно учиться. Лучше, если ее проведет опытный фасилитатор, который покажет команде, как работает этот механизм. Со временем команда сама научится фасилитировать свои обсуждения, вплоть до подготовки желаемого плана действий для своего руководителя. Однако такое взаимодействие требует высокого доверия и атмосферы открытости.

Многим сотрудникам кажется, будто менеджеры знают, что делать, но не хотят тратить свое время на сотрудников и их комфорт. На самом же деле тут кроется два заблуждения: создавать идеальные условия сотрудникам – это основная задача менеджеров и для них нет ничего важнее, а вот как этого достичь они обычно не знают.

Атмосфера дискуссий

Можно пойти дальше. Фасилитация может открыть для сотрудников новый эффективный инструмент, о котором часто забывают. Руководитель может создать в команде культуру «размышлений» и «открытых дискуссий», где участники будут сами искать способы сделать свою жизнь комфортнее. Далеко не всегда комфорт зависит от ремонта или зарплаты. Есть множество нематериальных вещей, которые способны сделать сотрудников счастливыми. Сама возможность обсуждения своих проблем и решения их оптимальным способом вовлекает сотрудников и придает им справедливое ощущение своей значимости.