Базовые ценности эффективной компании

В статье:

• Как сформировать ценности компании?
• Как говорить о ценностях
• Как укреплять ценности
• Как найти и раскрыть «своих» людей?

Зачем нужна корпоративная культура и нужна ли? Этот вопрос задают те, кто встречал формальный подход к построению корпоративной культуры. Корпоративная культура – это видение, миссия и ценности, благодаря которым у сотрудников есть смысл, направление и база для принятия решений. Человек не может работать без смысла и быть счастливым, а поскольку каждый ищет лучших условий, лучшие так или иначе стремятся работать в компании с обозначенной корпоративной культурой.

Аргументы в пользу корпоративной культуры, а также мифы и заблуждения об этом можно найти в материале «Корпоративная и организационная культура – в чем разница?».

Как сформировать ценности компании?

Ценности формируются в ходе поиска ответов на вопросы:

• Какие ценности мы хотим культивировать в своей компании?
• Что должно быть общего в глубинных убеждениях сотрудников компании?

Основной набор ценностей будет зависеть от уровня по спиральной динамике, к примеру, к «синим» ценностям можно отнести структурированность, безопасность, профессионализм, ответственность и бережливость, к «оранжевым» достижение выдающихся целей, результативность, инициативность, качество, клиентоориентированность, а к «зеленым» – партнерство, командную работу, ориентацию на развитие и инновации.

В основе выбранных ценностей лежат представления лидера компании о том, что важно. От этого он отталкивается, подбирая людей.

Однако в основе любого «пакета ценностей» должны лежать базовые ценности, которые не зависят от уровня развития по спиральной динамике, от предпочтений лидера и членов команды. Они позволяют компании стать эффективной. Это честность, уважение, доверие, открытость.

Почему они так важны? Они основополагающие для здоровых эффективных отношений между людьми.

Без этих ценностей невозможна команда, сотрудничество или партнерство. Без них возможны только отношения уровня «начальник – подчиненный». Если же есть желание и необходимость построить партнерство, выстроить командную работу, необходимо культивировать честность, уважение, доверие, открытость.

Как начать работу над формированием ценностей? В разговорах. О ценностях нужно говорить. Это может показаться непривычным, и все же однажды нужно собраться и поговорить о том, зачем нужна корпоративная культура, что такое доверие и зачем оно нужно, какие примеры проявления доверия можно привести? Обычно трудно начать такой разговор, особенно если в коллективе не принято говорить о подобном. Можно доверить этот разговор внешнему фасилитатору: во-первых, он опытный для проведения подобного рода фасилитационных сессий, во-вторых, он переключит участников на другой формат, что позволит им быть более открытыми. В дальнейшем они смогут вести подобные разговоры уже самостоятельно, у них будет сформировано терминологическое поле и уже появится навык общения на такую тему.

Подобные разговоры обычно трудно начинаются, зато когда общение завязывается, появляется невероятная энергия, участники обсуждают ценности вовлеченно и с удовольствием. Становится ясно: это важно для каждого, хоть об этом и непривычно разговаривать.

Как говорить о ценностях

О ценностях нужно говорить, причем, регулярно. К примеру, разговор о том, как найти баланс между доверием и контролем вряд ли оставит кого-то равнодушным. Попытайтесь ответить на вопросы:

• Что мешает укоренению доверия в команде?
• Какие практики были бы полезны для культивирования доверия?
• Как мы определим, что доверия стало больше?

Если компании нужна корпоративная культура, такие разговоры проводить нужно. Разговоры не должны заканчиваться рассуждениями, они должны приводить к решениям относительно путей культивирования той или иной ценности. Здесь тоже будет уместной профессиональная фасилитация с поиском идей по укоренению в компании желаемых ценностей.

За решениями следуют действия. К примеру, чтобы доверия стало больше, можно принять решение делегировать определенные задачи подчиненным или отменить определенные средства контроля, рассчитывая на честность и ответственность. Вместо системы контроля можно выбрать систему отчетности, в которой сам сотрудник бы отчитывался о проделанном, а не подвергался проверкам. Доверие – это не пускать на самотек, а заменить контроль самоконтролем и отслеживанием результатов.

Каждой ценности можно посвятить не одно мероприятие, и это будет оправдано. Порассуждайте о честности:

• Честны ли мы в команде?
• Честны ли с заказчиками?
• Встречается ли лицемерие при общении с заказчиками?
• Нужна ли честность в команде и зачем?
• Нужно ли быть честными с клиентами, что нам это даст?

И так о каждой ценности, с поиском и внедрением идей по их укреплению.

Что касается «цвета ценностей», лидеру важно сначала самому задуматься, какова его глубинная система ценностей. Важно с этим определиться, чтобы подбирать сотрудников с подходящими ориентирами. Чтобы понять, каков ваш ключевой цвет, можно обратиться к воспоминаниям из детства: у каждого есть история, которая ярко характеризует основу его ценностей. Для кого-то это будет история о независимости, для кого-то о доверии, для кого-то о честности, еще для кого-то о справедливости.

Так можно определить начальный уровень ценностей, а самые яркие случаи из жизни могут свидетельствовать о переходах на следующие уровни.

Обычно самые значимые случаи – это моменты непростого выбора. Почему вы принимали то или иное решение, что вами руководило, что повлияло на выбор? Нами руководят ценности, ответы на эти вопросы помогают эти ценности определить.

Как укреплять ценности

После того как вы определились с ценностями, их нужно укоренить в компании. Можно с нуля создать команду, члены которой разделяют ваши ценности. Для этого нужно создать среду, позволяющую найти своих людей. Получить «своих» людей можно, обучая и вдохновляя текущих сотрудников.

Вполне рабочая практика, когда лидер дотягивает людей до своего уровня. Это возможно, когда уровень ценностей сотрудника не намного ниже от уровня лидера. Если уровень лидера ниже – обеспечить эффективность компании не получится.

Как найти и раскрыть «своих» людей?

Чтобы привлечь в компанию «своих» людей и развить сопричастность внутри компании, существует ряд инструментов:

• Сигнал вовне. Это могут быть специализированные страницы на хедхантере, посвященные подбору людей, страница на вашем сайте, реклама в интернете для подбора нужных людей.
   
• Воронка собеседований, в ходе которых представители компании определяют, «наш» человек или «не наш». Так подбирают людей в Гугл.
   
• Тест-драйв. Так выбирают руководителей: предлагают поработать в компании неделю. В течение этой недели работодатель делает анализ 360 градусов этого человека.
  
  Наблюдая за работой человека, можно определить, он привык больше давать или забирать. В компании, где планируется развивать наставничество, важно, чтобы руководитель был из тех, кто больше отдает.
  
  Важно также определить руководителя по принципу «на площади» или «над площадью»: следит за курсом или непосредственно участвует в происходящем. Капитан корабля может спуститься в машинное отделение, однако большую часть времени, не менее 80%, должен все же проводить за штурвалом, следя за курсом.
   
• Конференции, обмен опытом. Если компания организует различные мероприятия, объединяющие профессионалов области, у нее есть возможность разглядеть «своих» и пригласить их к себе. Полезно приглашать на работу тех, кто лучше, – такие сотрудники смогут повысить уровень всей компании.
   
• Круглые столы внутри компании, рабочие группы по управлению изменениями компании. Сотрудникам важно осознавать, что их мнение ценится, что они являются лидерами изменений, а не просто исполнителями чужой воли. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя сопредпринимателями компании.
   
• Благодарности и похвалы. Было подсчитано, что в эффективных компаниях похвала звучит в 7 раз чаще, чем критика.
   
• Открытость и свободный обмен информацией. Люди имеют право знать, что происходит в компании. Они не должны чувствовать себя информационно изолированными.
   
• Работа с руководителем. Общение руководителя с сотрудниками позволяет понять, как у сотрудника дела на личном уровне, попытаться помочь, если есть проблемы, ведь если сотрудника что-то тревожит, это отразится и на работе. У него могут быть проблемы в семье, бытовые проблемы, могут обнаружиться расхождения между амбициями и реальностью в компании. В любом случае важно общаться с подчиненными, знать, чем они живут и что их волнует, формировать высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Подсчитано, что система доверия обходится компании дешевле, чем система безопасности или система контроля.

Трудно переоценить силу ценности сотрудника и ощущения сопричастности его к общему делу, особенно если это великое и благородное дело. Есть образное выражение: при похвале у человека пружина возможностей распрямляется, а при критике – сжимается. Хвалите сотрудников, слушайте их, подчеркивайте их сопричастность. Некоторые компании на зеркале цепляют надпись «От этого человека зависит судьба компании». Поиск и подбор «своих» и работа над корпоративной культурой ведут бизнес к успеху.