Холакратия – управление без иерархий и менеджеров

Холакратия – это управление без иерархий и менеджеров, с использованием agile-подходов.

Возможна ли холакратия в России

В наших компаниях еще достаточно важна роль руководителя, поэтому пока что попытки работать без руководства слишком слабые. Даже во всем мире совсем еще немного таких компаний. Их называют бирюзовыми, исходя из теории спиральной динамики.

Тем не менее холакратия даже в ее урезанных формах могла бы помочь компаниям в кризис: она могла бы сократить штат, исключив топов, и повысить ответственность каждого специалиста за свой результат.

Но все не так просто. Это уровень организации, который возможен после прохождения всех предыдущих уровней, если учитывать спиральную динамику.

Как появилась холакратия

Считается, что холакратию как идеологию разработали предприниматели Брайан Робертсон и Том Томисон в 2007 году. Основав свою компанию HolacracyOne, они развивали ее по-новому, а в 2009 году создали первую «Конституцию холакратии» – документ, который определял правила жизни их компании.

Разберемся в особенностях холакратии как модели управления. Организация бизнес-процессов при холакратии:

• Отсутствуют вертикальные иерархии с руководителями и подчиненными.
• Нет менеджеров, у которых нет другой роли кроме контроля других.
• Компания не делится на департаменты и отделы.
• Не существует должностей, строго закрепленных за сотрудниками.
• Власть децентрализована: любой сотрудник может влиять на принятие решений.
• Существуют четыре управленческие роли, которые выполняются параллельно с текущими функциональными ролями.
• Сотрудники объединяются в круги вокруг решения различных задач.
• У каждого сотрудника может быть несколько ролей в зависимости от компетенций.

Холакратия подойдет для сообщества единомышленников, у которых общие цели и стремления. Им не нужен контроль, они достаточно самомотивированы, чтобы самостоятельно работать с полной ответственностью. В таких компаниях не стоит вопрос, как повысить вовлеченность персонала, – участники вовлечены в процесс, поскольку это дело, соответствующее их личной цели.

Четыре управленческие роли

Обязанности в холакратии заменены четырьмя управленческими ролями:

• Lead Link (Связь снаружи).
• Rep Link (Связь изнутри).
• Secretary (Секретарь).
• Facilitator (Фасилитатор).

Lead Link отвечает за передачу информации из внешнего круга во внутренний. Его направляют в команду из внешнего круга. Его задача также заполнить круг людьми с необходимыми компетенциями или самому выполнить недостающие функции.

Rep Link – передает внутренние проблемы во внешний круг. Этот участник играет роль канала обратной связи, его выбирают сами участники.

Secretary – участник круга, задачи которого в рамках роли – координировать встречи и собирать их результаты.

Facilitator выбирается участниками круга и является лидером встреч.

У участников, которым достались эти роли, есть и свои функциональные роли. В рамках своей функциональной роли приоритеты расставляет каждый себе сам. Правда, Lead Link может удалить того или иного участника из круга по разным причинам – если тот не справляется со своей функциональной ролью или мешает другим участникам выполнять свои задачи. Работа в команде требует слаженности и хорошей внутренней атмосферы.

В каких компаниях можно внедрить холакратию?

Звучит описание холакратии привлекательно, но не всем она подойдет. Не каждому понравится отсутствие контроля, не всем и не всегда удобно, когда каждый участник может влиять на результат.

Компания Zappos – одна из первых, попробовавшая холакратию. Это необычный обувной магазин, который отличается именно своей моделью управления и организационной структурой.

Об этой компании знает весь мир. Однако просто решения перейти на холакратию будет недостаточно. Недостаточно просто принять решение внедрить холакратию и в рамках поиска ответа на вопрос, как повысить вовлеченность персонала. Если вовлеченности нет и в компании пока не знают, как ее добиться, возможно, здесь еще не созрели для холакратии. Если компания не знает, что такое работа в команде, скорее всего, у такой тоже не получится с холакратией.

Для перехода на холакратию в компании должна сформироваться эволюционная культура.

Бирюзовые компании

Одним из пропагандистов холакратии выступает Фредерик Лалу, автор книг о спиральной динамике, где компании с холакратией называются бирюзовыми.

Принципы бирюзовых организаций базируются на ценности работы каждого сотрудника. Работа каждого и решение каждого способны повлиять на результат работы всей команды. Люди в такой компании – не винтики, которые исполняют четкие распоряжения, а элементы единого живого организма, которые поддерживают и развивают друг друга.

Согласно виткам спирали, описанным в концепции спиральной динамики, бирюзовые компании выше других по развитию, за ними будущее, они свидетельствуют о росте и зрелости компании. Не все компании способны стать бирюзовыми, но развивающиеся способны дорасти до такого уровня.

В теории спиральной динамики традиционные корпорации относятся к оранжевым организациям – с прагматичным мышлением и ориентацией на конечный результат и достижение целей путем проверки вариантов и маневрирования. До бирюзовой таким компаниям еще две ступени, но чтобы расти, необходимо делать определенные шаги.

В мире еще очень мало компаний, способных работать по принципам холакратии.

Как подняться на более высокий уровень?

Как приблизить созревание? Одним из элементов бирюзовой культуры является фасилитация. Компании, которым удалось достичь высокого уровня фасилитации, способны достичь уровня, позволяющего переход на холакратию.

Причем тут фасилитация? Принципы фасилитации совпадают с принципами холакратии: каждое мнение учтено, решения принимаются не по принципу «кто выше – тот и прав» и не по-демократическому большинством, а путем поиска варианта, который бы устроил каждого участника, путем способности слышать друг друга и благодаря стремлению найти решение, учитывающее ситуацию и аргументы каждого участника. Хотите попробовать фасилитацию с опытным фасилитатором – заполните форму и найдите решение или идею таким прогрессивным способом.

Есть еще способ приблизиться к более высокому уровню зрелости компании. Попробовать использовать agile. В холакратии много элементов agile-подхода, в основе которого – самоуправляемые команды со специалистами разного профиля в своем составе, объединившихся для достижения общего результата.

Некоторые методы холакратии и эджайла пересекаются: в холакратии governance meeting, в agile – встреча-ретроспектива, обсуждение по результатам итерации. Зрелая agile-команда способна перейти на холакратию, тогда как вся компания еще может оставаться на более низком уровне развития. В теории спиральной динамики есть важное замечание: подняться на более высокий уровень можно только тогда, когда позволяет окружающая среда. Если рядом примера нет, компании могут даже опускаться на уровень ниже. Именно agile-команды внутри компании могут стать проводниками к следующим уровням. Agile-методы могут стать предпосылками развития самоорганизации во всей компании.

Компании дают себе шанс развиваться, экспериментально внедряя различные практики в отдельных подструктурах. Так «Райффайзенбанк» со своей IT-командой экспериментирует с несколькими практиками холакратии. Это методика принятия решений без «начальника» и работа с конфликтами путем панельных дискуссий, в ходе которых конфликтующие стороны сами находят решение.

Подобные внедрения делают компанию более гибкой, что особенно актуально в нестабильные времена.

Риски холакратии

Авторы теории не поддерживают идею внедрения отдельных ее элементов, но это уже происходит и, по мнению инициаторов, дает положительные результаты. Гибридную холакратию применили в своих компаниях Spotify, Valve и GitHub, показав, что и сама холакратия может быть гибкой. В Medium используют идеи холакратии, не отказываясь от руководителей, а формируя «новый тип менеджеров».

Решившись внедрить холакратию, целиком или только отдельные практики, не забывайте учитывать риски. Холакратия без высокой самоорганизации сотрудников не приведет к успеху: освобожденное от контрольных процедур время будет заполнено прокрастинацией, что грозит срывом сроков. Это может вызвать трудности с подбором персонала, у которого теперь не будет перспективы привычного карьерного роста. Основным риском является нехватка времени на обучение сотрудников и, как результат, непонимание идей и методов с их стороны.

При внедрении холакратии может появиться проблема ответственности. Непонятно, кто за что отвечает. Это может сбить с толку многих сотрудников, которым понадобится время, чтобы привыкнуть к формированию ролей и контролю друг друга внутри круга вместо контроля «сверху вниз».

Многие считают, что ответственные люди – редкость, но холакратия показывает, что при соответствующей атмосфере ответственным может быть каждый.

Вывод: в крупных компаниях проблема с ответственностью связана с недостатками системы, а не с психологическими особенностями сотрудников. К примеру, крайне негативно на ответственность влияет страх наказания за безответственность: при такой постановке вопроса люди не заинтересованы делать то, что приносит пользу компании и клиентам.