Надежный индикатор ситуации в компании – анализ ценностной цепочки

В статье:

• Чем одна компания отличается от другой?
• Ценностная цепочка
• Анализ ценностей цепочки
• Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость

Ценностная цепочка (value chain) – это последовательность действий компании, нацеленных на создание ценных для потребителей товаров и услуг.

Анализ ценностной цепочки позволяет определить не только текущую ситуацию компании, но пути ее улучшения. Многие компании обучают персонал, как ставить и достигать целей, но не учат, как анализировать текущее состояние дел, от которого зависит, куда двигаться и какими должны быть ближайшие цели. Помогаем исправить ситуацию – давайте разберемся, как анализ ценностной цепочки может стать полезным способом определения текущего состояния компании.

Чем одна компания отличается от другой?

Как понять, чем отличаются между собой компании одной и той же отрасли? Возможно, понимание этого даст ответ на вопрос, почему потребитель часто выбирает не вашу компанию? Как минимум, можно попробовать сделать такой анализ, построив ценностную цепочку.

Для анализа нужно:

1. Построить ценностную цепочку компании.
2. Проанализировать связи между звеньями цепочки, а также связи между поставщиками и потребителями.
3. Определить звенья, благодаря которым потребитель выбирает эту компанию.
4. Выполнить сравнительную оценку издержек и провести сравнение тех же показателей конкурентов. Это позволит понять, за что выбирают нас, а что привлекательнее у конкурентов.

Как выглядит ценностная цепочка?

Ценностная цепочка

В сети можно найти примеры ценностных цепочек, вот один из них, это упрощенный вариант. Ниже – вариант, который считается классикой – схема ценностной цепочки М. Портера.

Ценностная цепочка включает в себя такие основные виды деятельности:

• Складирование, сортировка сырья.
• Превращение ресурсов в продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение бесперебойного процесса, деятельность по защите окружающей среды).
• Доставка товара до потребителя (физическая доставка, складская деятельность, отгрузка, транспортировка и пр.).
• Виды деятельности, связанные с продажей и продвижением товара (реклама, маркетинговые исследования, планирование, поддержка дилеров и пр.).
• Сервисная поддержка клиентов (установка, ремонт, рассмотрение жалоб, информирование).

К вспомогательной деятельности, которая тоже входит в ценностную цепочку, относят административные функции компании, управление персоналом, развитие и материально-техническое обеспечение основной деятельности.

Анализ ценностей цепочки

Сначала нужно составить ценностную цепочку своей компании, после чего необходимо провести анализ ценностей цепочки.

Анализ уместно проводить в формате фасилитации или мозгового штурма. Это обеспечит вовлеченность персонала в процесс. На страницах блога мы не раз описывали различные техники фасилитации, а также описывали, как провести мозговой штурм и какие есть виды мозгового штурма. Грамотно организованный процесс даст больше пользы и сэкономит время.

При необходимости можно обучиться техникам или принять решение доверять проведение важных обсуждений и фасилитацию стратегических сессий профессиональным фасилитаторам.

В ходе анализа по каждому звену цепи нужно определить:

• Сильные и слабые стороны.
• Реальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные источники конкурентных преимуществ.
• Важность каждого вида деятельности с точки зрения добавленной ценности.
• Эффективность каждого вида деятельности.
• Конкурентная стратегия.
• Оптимальное сочетание видов деятельности для реализации конкурентной стратегии.
• Целесообразность инвестиций, их продолжения или прекращения.
• Самые затратные факторы.
• Влияние затрат одного звена на затраты остальных звеньев.
• Второстепенные виды деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
• Звенья, в которых компания имеет самый большой опыт.
• Звенья с максимальной ценностью, на которые стоит сосредоточить ресурсы и опыт.

Цепь можно рассмотреть и под другим углом, разбив ее на лицевую часть, обратную и внутреннюю.

На лицевой (передней) части будет распределение продукции, которое включает в себя стратегию отношений с дистрибьюторами и ценовую политику. Передняя часть цепи подлежит корректировке за счет внутренней части.   

Внутренняя часть включает в себя производство продукции, с которым связаны совершенствование технологий, оптимизация процессов, квалификации – все это подчиняется стратегии перераспределения издержек, которую в компании полезно разработать.

Задняя часть цепочки включает в себя снабжение. Это стратегия по отношениям с поставщиками, объему и качеству поставок. Эту часть тоже можно корректировать за счет внутренней части.

Как это учитывать? Если проблемы возникают на начальной, задней, части цепочки, компании необходимо:

• Искать более выгодные условия поставок.
• Улучшать взаимодействие с поставщиками.
• Искать способы контроля поставщиков.
• Искать замену или других поставщиков.
• Искать источники экономии в других звеньях цепи.

Если недостаточно эффективна передняя часть цепи:

• Ищут более привлекательные условия для участников каналов сбыта.
• Проводят работу с покупателями или посредниками.
• Ищут источники снижения затрат.

Ценностную цепочку следует рассматривать как систему, в которой существуют связи, влияющие на общую эффективность.

Анализ звеньев цепи и взаимосвязей между ними может привести к различным решениям, например:

• О взаимной поддержке нескольких видов деятельности.
• О рациональном использовании ресурсов.
• О пересмотре последовательности цепочки.
• Об упрощении цепочки.
• О поиске альтернативных способов выполнения работ и решения рабочих задач.

Издержки можно исключить или снизить за счет:

• Роста масштабов производства.
• Обучения работников и накопления ими опыта.
• Условий приобретения и стоимости ресурсов.
• Связей с другими звеньями ценностной цепи.
• Целей компании и конкурентной позиции.

Если учесть, что ценностная цепочка отдельно взятой компании пересекается с ценностной цепочкой поставщика и других задействованных сторон, станет понятно, что ценностные цепочки компаний формируют одну ценностную систему отрасли.

В поисках лучших комбинаций ценностной цепочки, компаниям важно заботиться о собственной гибкости и неуязвимости.

Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость

Стратегическая неуязвимость оценивается по степени концентрации продаж и прибылей. Сколько продаж обеспечило компании планируемую прибыль? Одна крупная? Две-три и то за счет постоянных клиентов? В таком случае можно сказать, что компания уязвима. Необходимо думать, как организовать ценностную цепочку так, чтобы продажи были разными и поступали из разных каналов. Тогда если станет невозможным один, компания не встретится с кризисом.

Важно также проанализировать каналы продвижения. Сколько их? Все заказы поступают только от рекламы определенного вида? Что произойдет, если этот канал закроется? Для неуязвимости и гибкости необходимо постоянно экспериментировать с новыми каналами продвижения и сбыта, постоянно работать над привлечением потенциальных клиентов и удержанием текущих.

Анализ стратегической гибкости включает в себя:

• Определение наиболее вероятных стратегических неожиданностей, способных пошатнуть конкурентные позиции.
• Определение силы влияния каждой из таких неожиданностей. Такие неожиданности (риски) могут быть как позитивными, так и негативными. Их нужно собрать в список и оценить по шкале от -1 до -10 или от 1 до 10. Стоит также оценить вероятность риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе (до 5 лет и более 5 лет).
• Определение общей гибкости. Сложите по отдельности все положительные и отрицательные оценки каждого риска с учетом вероятности. Первое число будет показателем гибкости при наступлении риска, второе – показателем уязвимости или негибкости. Сумма показателей станет показателем общей гибкости.
• Определение вероятного влияния рисков на компанию по каждой стратегической зоне. Сумма всех даст ответ, насколько неожиданность может повлиять на компанию.
• Определение общего показателя гибкости компании. Вычисляется сумма показателей гибкости каждого звена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
• Установка ориентировочного показателя. Определяется максимальная доля прибыли с учетом установленного уровня нестабильности.

Для повышения гибкости и неуязвимости компании нужно научиться не только вычислять показатели уровня нестабильности и собственную гибкость, но и укреплять свои позиции. Если результаты окажутся неутешительными – стоит провести обучение по управлению рисками. Мало кто учитывает, что эти важные в наше время навыки способны сделать компанию более гибкой и неуязвимой, а в ряде случаев даже спасти ее.