Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Блог
07.11.21

Как оценить эффективность бизнес-тренинга

Непросто выбрать тренинг, а после его проведения непросто оценить, насколько он оказался эффективным. Как это сделать и почему важны результаты оценки?
Как оценить эффективность бизнес-тренинга | ManGO! Games: заказать деловые игры, бизнес-тренинги, фасилитации

Как выбирать бизнес-тренинг мы разбирали в другом материале. Если тренинг выбран и проведен удачно – он окажется эффективным. Однако для такого вывода нужно уметь его оценить.

Прежде всего оценивается достижение цели тренинга. Важно также убедиться в том, что качество было на высоте, затраты на обучение оправдались, а новые знания успешно применяются на рабочем месте.

Результаты оценки понадобятся для дальнейшего планирования обучающих мероприятий и развития всей системы корпоративного обучения компании.

Что нужно сделать еще до начала тренинга

Перед тренингом бизнес-тренер, специалисты по развитию или руководители будущих участников разрабатывают методики и критерии оценки корпоративного тренинга.

С требованиями к оцениванию тренинга обязательно знакомятся и участники программы, а также их непосредственные руководители.

Какую систему оценки использовать? Это может быть авторская система оценки, одна из созданных в компании или одна их общепринятых.

Среди общепринятых систем пользуются особой популярностью:

Многие системы требуют предварительных замеров, важно не забыть провести их.

Краткий обзор моделей оценки бизнес-тренинга

Модель Киркпатрика появилась более чем полвека назад и мало чем изменилась с того времени, хотя и была несколько дополнена и совершенствована.

В модели выделяется четыре уровня оценки, связанные между собой и зависимы друг от друга: каждый последующий уровень невозможен без предыдущего.

Уровни: реакция, научение, поведение, результат. Качество научения зависит от реакции на тренинг, поведение зависит от процесса обучения, и от всего этого зависит результат обучения. Возможность измерять каждую составляющую – это возможность определять слабые звенья одной цепи для улучшения конечного результата. Каждому из нас, наверное, доводилось восхищаться процессом, но не видеть результата, испытывать сильную реакцию на рекламу и разочаровываться в продукте, или наоборот, отказываться от продукта, не заинтересовавшись рекламой. Однозначно, есть смысл оценивать каждую составляющую, чтобы иметь возможность получить максимум от принятого решения.

Оценку можно проводить, начиная с любого уровня, но с точки зрения расходов более выгодно начинать с самого первого. Каждый последующий более трудоемкий. Проще всего измерить реакцию – первый уровень оценки бизнес-тренинга.

Измерение четвертого уровня может оказаться даже более затратным, чем стоимость обучения, но часто это имеет смысл, поскольку результаты измерений ложатся в основу планирования следующего обучения. Если оценкой не будут пользоваться для оптимизации корпоративного обучения, оценивание всегда будет экономически невыгодным.

Технология ROI ориентирована на определение рентабельности обучения. Практически каждая бизнес-структура должна приносить прибыль – это ее основная цель. Обучение в такой схеме – инструмент повышения прибыли. С этой точки зрения и оценивает обучение технология Return Of Investment (ROI).

В рамках оценки ROI измеряется доход, который получит компания благодаря тренингу. Технология была предложена Джеком Филипсом. В ее основе лежит формула вычисления выгоды затрат в развитие бизнеса. Иными словами, формула дает ответ на вопрос «стоит ли тренинг затрат на него?».

Формула: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) х 100 = ROI.

ROI используется в компаниях как дополнение к модели Дональда Киркпатрика в качестве пятого элемента этой модели.

Целевой подход Тайлера впервые был представлен в 1942 году. Методика объединяет цели программы с измерением результата и состоит из следующих шагов:

  1. Формулирование цели обучения.
  2. Классификация цели по основным типам.
  3. Определение и переработка каждого типа цели по ожидаемому в его рамках поведению.
  4. Идентификация ситуации, вызывающей ожидаемое поведение.
  5. Выбор и апробирование надежных методов достижения всех поставленных целей.
  6. Проведение предварительных испытаний с целью поиска наиболее перспективных методов оценки.
  7. Разработка средств для интерпретации и использования результатов.

Модель Стафлебима CIPP появилась в 1971 году. Она ориентирована на совершенствование учебного процесса через его оценку. Состоит модель из четырех компонентов:

  • Оценка контекста для определения цели. Что должно быть сделано?
  • Оценка входа для определения пути решения. Как должно быть сделано?
  • Оценка процесса для фиксирования достижения на основе замеров до и после. Делается ли это?
  • Оценка продукта на основе полученных оценок. Получилось ли достичь успеха?

Базовой для построения различных моделей оценки эффективности корпоративного тренинга сегодня является модель Киркпатрика. Остановимся на ней подробнее.

Уровни модели Киркпатрика

В рамках модели Киркпатрика можно работать с любым уровнем, главное понимать их значение и роль в обучающем процессе.

1. Уровень реакций

Основа обучения – мотивация. Без нее обучение не будет эффективным или будет не максимально эффективным, даже если программа идеальна, бизнес-тренер обладает высоким уровнем профессионализма, а на техническую базу тренинга не поскупились.

Участники должны позитивно относиться к целям тренинга, к ситуации обучения, к бизнес-тренеру. Уровень реакций – это уровень, на котором фиксируется субъективное отношение участников к тренингу в целом, его отдельным аспектам и составляющим.

Оценка реакции участников помогает узнать о сильных и слабых сторонах тренинга, а получить ее можно методами обратной связи. Подобранные методы должны соответствовать таким критериям:

  • Дают полезную для анализа информацию.
  • Позволяют участникам свободно высказываться.
  • Не излишне подробны и не утомительны для участников.

Проще всего получить обратную связь для таких целей путем анкетирования. Оно займет минимум времени и не потребует больших затрат. Заполнение анкет обычно не вызывает трудностей ни у организаторов тренинга, ни у его участников.

Существуют и другие способы фиксации субъективных оценок участников – ведение дневников, написание эссе, групповые обсуждения, итоговые занятия по завершению тренинга. Полученная с помощью таких методов информация поддается обработке, хотя и не настолько структурирована и стандартизирована, поэтому обработка будет более трудозатратной. Кроме того, что эти методы трудоемки, они требуют квалифицированной интерпретации полученных данных.

Сразу по завершению тренинга субъективные оценки получают, используя:

  • Опрос.
  • Анкетирование.
  • Дартс-анкетирование.

Опрос проводят в формате интервью, группового обсуждения или дискуссии. В ходе опроса участники отвечают на четко сформулированные вопросы, в которых нужно только озвучить свое субъективное мнение.

Ориентировочные вопросы:

  • Какое ваше самое яркое впечатление от тренинга?
  • Какие рекомендации вы могли бы дать себе и группе по результатам тренинга?
  • Какой основной вывод вы сделали по результатам тренинга?

Участники в ходе опроса вслух дают ответы, могут учитывать мнения других, комментировать или обсуждать ответы друг друга.

Анкетирование может содержать такие же вопросы, но каждый заполняет свою анкету самостоятельно. Анкета позволяет наиболее оперативно оценить уровень организации тренинга, первое впечатление, уровень интереса, качество содержания, полезность для работы. Она может предполагать свободные ответы, выбор из готовых вариантов или оценку «попадания» от 1 до 10.

Полученная информация помогает скорректировать следующие программы, принять решение об обучении внутреннего тренера или о поиске внешнего.

Ключевой вопрос, на который важно получить ответ: достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников тренинга?

Организаторов и специалистов по обучению обычно интересует эмоциональное состояние участников, интерес их к бизнес-тренингу, мнение о полезности, уровне сложности материала и предложенных на тренинге упражнений.

Проводить анкетирование можно:

  • После каждого модуля или тренингового дня (летучий контроль).
  • Сразу после тренинга.
  • Через несколько дней после тренинга, чтобы участники успели оценить практическую ценность полученных навыков.

Анкеты можно собрать или дать возможность участникам самостоятельно отправить по электронной почте.

Данные анкет по сравнению с отзывами, в которых преобладают эмоции, более рациональны и содержательны.

2. Уровень усвоения

Разрабатывая программу бизнес-тренинга, важно стремиться к достижению четких целей – помочь участникам повысить результативность своей работы на своем рабочем месте или научиться новым технологиям, необходимым для работы. Учитывая это, на уровне усвоения важно оценить, удалось ли усовершенствовать имеющиеся знания, развить существующие умения, изменить установки, и смогут ли участники применить на своем рабочем месте полученный опыт.

Ключевой вопрос этого уровня: чему участники научились?

Чтобы оценить изменения, необходимы предварительные замеры. Поэтому на этапе подготовки программы тренинга разрабатываются методики измерения его результатов.

Важно по окончанию узнать:

  • Какие знания получили участники?
  • Какие умения участников были улучшены, какие сформированы?
  • Какие установки изменились?

Методами оценки на этом этапе могут быть:

  • Профессиональные и поведенческие тесты.
  • Тематические опросники.
  • Контрольные упражнения.
  • Наблюдение.

Оценивается прогресс индивидуально, при необходимости проводят оценку также прогресса всей группы.

Оценка этого уровня важнее для тренера, чем для участников, для него это информация о том, насколько эффективны его методы и стратегия обучения, что стоит пересмотреть и усовершенствовать.

3. Уровень поведения

Тренинг проводится не просто чтобы освоить новые навыки, а чтобы с помощью этих навыков лучше выполнять свою работу, справиться с новыми требованиями к своим обязанностям, соответствовать корпоративным стандартам. Этот уровень оценки посвящен поведению на рабочем месте, результативности сотрудника после тренинга.

Этот уровень позволяет оценить практические результаты бизнес-тренинга:

  • Использует ли участник на рабочем месте и в рабочих ситуациях новые знания, умения и установки.
  • Насколько эффективно применяются новые навыки на рабочем месте.

Ключевой вопрос этого уровня: применяют ли участники полученные навыки на рабочем месте?

«На глазок» может получиться искаженная информация, поэтому важно использовать надежные методы измерения. Они разрабатываются на этапе разработки программы под каждый модуль.

Среди методов:

  • Квалификационный экзамен.
  • Аттестация.
  • Контрольные задания на рабочем месте.
  • Структурированное наблюдение.
  • Деловая игра.
  • Ведение рабочих дневников.

По сути, обучение и нужно для того, чтобы не просто применять какие бы то ни было знания и навыки, но работать эффективнее, чем прежде.

Оценить на этом уровне качество тренинга можно лишь спустя какое-то время, чтобы дать участникам попрактиковаться и привыкнуть к новым приемам на своем рабочем месте.

Оценку может проводить бизнес-тренер или непосредственный руководитель сотрудника.

4. Уровень результатов

Компания задумывается о тренинге, когда анализирует и планирует свои результаты, принимает решение заказать бизнес-тренинг, стремясь к определенным показателям.

На уровне результатов сверяется ожидаемое с полученным: насколько повысилась производительность труда, работают ли сотрудники на новом оборудовании так же свободно, как на прежнем, изменились ли требуемые показатели.

Ключевой вопрос этого уровня: каковы бизнес-результаты тренинга?

На этом этапе оценивается влияние тренинга на деятельность всей компании. Это финальная оценка тренинга в целом.

На практике такую оценку сделать довольно трудно. Можно установить определенную связь между обучением и организационным развитием, а можно использовать систему бизнес-показателей – конечных и промежуточных. Это такие показатели как увеличение продаж, рост прибыли, снижение процента брака, количество жалоб, текучесть кадров, количество конфликтов, уровень удовлетворенности клиентов, формирование новых команд, эффективность команд.

Чтобы собрать такую информацию, требуется серьезная аналитическая работа, время, финансовые вложения, скоординированность нескольких отделов компании. Такая задача под силу крупной организации или корпоративному учебному центру.

По мере передвижения от первого до четвертого уровня оценки, она становится все более сложной и дорогостоящей. Зато, когда удается получить результаты, они оказываются важными для компании и позволяют сделать выводы, приводящие к улучшению результатов обучения. Обычно компании оценивают результаты бизнес-тренинга только на первом уровне, это просто, но и информация такой оценки наименее важная. Четвертый уровень позволяет оценить влияние обучения на деятельность всей организации – на финансовые показатели, возврат инвестиций, прибыль, но используется он значительно реже.

Оценка на первых трех уровнях позволит:

  • Тренеру: усовершенствовать программы обучения.
  • Тренинг-менеджеру: планировать следующие программы.
  • Линейному менеджеру: оценить квалификацию сотрудников.
  • Топ-менеджеру: планировать развитие человеческих ресурсов компании.

Оценка четвертого уровня – это оценка влияния результатов программы на эффективность всей компании.

Эффективность всей организации в зависимости от обучения сотрудников можно оценивать по ряду направлений:

  • Финансы (ROI).
  • Клиенты (показатели маркетинга).
  • Бизнес-процессы (усовершенствование бизнес-процессов).
  • Обучение (изменение в корпоративной культуре, новые ценности, личностный рост, инновации).

Почему падает производительность

Иногда после тренинга производительность труда резко возрастает, но потом постепенно снижается. Если происходит подобное, причины нужно искать не в качестве обучения, а в сфере управления. Возможно, обучение нужно провести для топ-менеджеров, или провести в компании серию групповых обсуждений. Если существуют недоработки на уровне управления, у сотрудников появляется ощущение нереализованных возможностей, недовольство собой, недостаток мотивации.

Читайте также статью «Если этого не сделать, 70% знаний испарятся сразу после обучения».

Если после хорошего обучения сотрудник сталкивается с тем, что в окружении ничего не меняется, изменился только он, ему будет трудно долго применять новые знания и навыки, и со временем уровень неудовлетворенности станет выше, чем до обучения.

Готовность компании развиваться вместе со своими сотрудниками, здоровый организационный климат, поддержка сотрудников после обучения, это обязательные составляющие эффективности учебных программ. 

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных