Можно ли выбирать из одного варианта

В статье:

• Какие решения принимает руководитель?
• «Коридор оптимальности»
• Из одного варианта не выбирают
• Что важно знать о процессе принятия решений

Можно ли выбирать из одного варианта? Мы уверены, что вы знаете ответ: из одного не выбирают. Многие также знают, что даже «ДА или НЕТ» – тоже не выбор, а лишь иллюзия выбора, и что процесс выбора – это и есть процесс принятия решения, качество которого будет зависеть от качества процесса. Разберемся, в чем особенности принятия сложных решений и как упростить этот процесс.

Принятие решений происходит в нашей жизни чаще, чем могло бы показаться, а значит, от развитости этого навыка зависит успех всего, чем мы занимаемся. Надеемся, вам будет полезно узнать, какие методы помогают повысить эффективность самого процесса принятия решений.

Сегодня темы принятия решений и решения сложных проблем – одни из самых актуальных в менеджменте, а матакомпетенция (метанавык) «Комплексное решение проблем» (Complex Problem Solving) – на первом месте в рейтинге Всемирного экономического форума. В топ-10 также стабильно попадают смежные компетенции – вынесение суждений и принятие решений.

Навыки принятия решений и решения проблем дают эффект только при системном подходе. Многие компании уже понимают это и стремятся развивать у своих специалистов и руководителей эти навыки, а принятие решений в компании подчиняют правилам и приводят в понятную для всех участников систему.

Это особенно актуально в периоды перемен, когда необходимо менять стратегии, пересматривать корпоративную культуру, искать новые рынки. Навык принятия решений позволяет быть гибкими и обеспечивать скорость внедрения перемен.

Чем выше ранг руководителя – тем больше факторов ему нужно учитывать и тем сложнее проблемы необходимо решать. Без хорошо отработанного навыка руководитель не справится со своими основными задачами – обеспечить грамотное планирование и своевременную адаптацию к изменениям.

О каких сложных решениях идет речь? Руководителю необходимо принимать решения относительно назначения на высокие должности, запуска тех или иных продуктов на рынок в условиях перемен, позиционирования товара, выбора целевых сегментов, предотвращения конфликтов, инвестиций и подбора команд.

Какими бы ни были вопрос, задача или проблема и какие бы методы при решении ни применялись (фасилитация, мозговой штурм), это всегда:

• Оценка ситуации.
• Поиск вариантов.
• Формирование отношения к решению.

Сам процесс принятия решений – это процесс выбора варианта на каждом этапе решения проблемы или задачи.

Павел Меринов, руководитель направления «Изменения и инновации» компании Business Speech и преподаватель Школы критического мышления, советует не стремиться к идеальному варианту, не пытаться найти единственное верное решение, а находить «коридор оптимальности».

Мыслительный процесс, групповое обсуждение и наглядную визуализацию можно объединить в интуитивно понятную модель, которая подходит как для индивидуальных решений, так и для решений в группах. Таким образом и получился метод, который предлагает Павел Меринов для решения любых комплексных бизнес-проблем.

Постройте матрицу, где по горизонтали – результат (эффект), а по вертикали – усилия (стоимость, время, энергия, внимание).

Привлеките всех заинтересованных для оценки решений и сделайте выбор в пользу наиболее результативного и наименее затратного решения.

Этот простой метод позволяет:

• Вырабатывать много разнообразных решений в ответ на вызовы.
• Проще договариваться и вовлекать стейкхолдеров.

Можно оценить каждую идею от 1 до 10, но можно пойти еще более простым путем. Метод не требует даже усилий на расчеты или определение количественных выражений параметров Усилия/Результат. Достаточно определить, что находится в зоне низких, средних и высоких значений.

Если расчертить «сетку» из девяти ячеек, можно легко оценить, в какой области находится каждый вариант решения проблемы – это высокое, низкое или среднее значение.

Если затраты и польза небольшие – получим легкую и малозначительную победу, наоборот большие – это стратегическая инвестиция, большие вложения в незначительный результат – неблагодарное занятие, а незначительные усилия и высокий результат – это золотой самородок. Выбирая решения, мы столкнемся с сомнительными вариантами – и затраты небольшие, и результат сомнительный. Это могут быть достойные варианты, но не особо удачные, мы всегда сможем вернуться к ним при желании и необходимости. В результате выбора нужно выйти на не один единственно верный вариант, а на несколько, которые войдут в «коридор оптимальности».

Казалось бы, ничего нового, есть варианты, их нужно оценить и выбрать лучший. Но самая главная идея подхода – помнить, что из одного варианта не выбирают. Должно быть несколько, они должны быть разными, мы должны сравнивать, и нам важно выбрать не единственный, а оптимальные. Лучше всего, если это будет три варианта – такое количество легко запомнить, нетрудно сравнить и реально воплотить в жизнь.

Если мы планируем презентовать варианты стейкхолдерам, важно показать им и маловероятный вариант (минимум усилий и максимум результата), и неблагодарный (много усилий и минимум результата), а не только сбалансированный (золотая середина). Кроме того, стоит представить на рассмотрение и вариант стратегической инвестиции – с высокими вложениями и высоким результатом.

Павел Меринов рекомендует при подготовке презентации решений остановиться на сочетании трех вариантов (схема «3» - маловероятный, неблагодарный, сбалансированный) или остановиться на схеме «3+1» (маловероятный, неблагодарный, сбалансированный + инвестиционный).

Почему стоит представлять заинтересованным неоптимальные варианты? Чтобы продемонстрировать контраст оптимального варианта с нежелательной альтернативой. При таком подходе предложение кажется взвешенным, а презентующий его – подготовленным.

В таком случае неблагодарный вариант отпадет, а варианты стратегических инвестиций перейдут в разряд «развитие проекта». Таким образом, у вас будет ответ на вопрос, который часто задают на инновационных комитетах: «Как вы собираетесь развивать эту бизнес-модель?».

Почему просто не выбрать самый привлекательный вариант, «золотой самородок», где требуется минимум усилий и ожидается высокий результат? Обычно такой вариант возможен только в идеальном мире, есть риск, что что-то будет не учтено или какие-либо изменения приведут к невозможности его реализации.

Таким образом, в работу стоит взять этот вариант в сочетании со сбалансированным, а в случае успеха – развивать модель, применяя инвестиционный вариант.

Если вариантов много, можно сделать выбор среди вариантов каждой ячейки вашей матрицы.

Модель «коридора возможностей» или формулы «3» и «3+1» отлично подойдут для поиска, презентации и отбора идей, однако важно учитывать несколько условий успеха применения этого метода.

• Сначала важно уделить внимание определению проблемы и критериев решения. Мы должны четко понимать, что именно мы решаем, что для нас проблема, и что можно считать хорошим решением. Как мы будем определять, что решение хорошее? Как поймем, что проблема решена? Что мы будем считать результатом, а что – усилиями?

• После этого стоит провести ситуационный анализ. Собрать информацию о том, что сейчас представлено в отрасли и на рынке, каковы тенденции, что предпринимают конкуренты, что известно о потребителях.

• Далее стоит провести мероприятия по поиску вариантов. Чтобы делать выбор, нужно иметь варианты, из которых будем выбирать. Мозговой штурм, фасилитация, командная сессия, опрос среди экспертов, запрос предложений от проектных групп или конкурс – выбирайте подходящий формат для сбора идей. Вы можете также заказать проведение сессии в ManGO! Games.

• Варианты необходимо сопоставить по критериям. Нужно определить, насколько вариант будет полезным и насколько затратным, и какой вариант будет менее затратным.

• После оценки вариантов нужно сократить их количество. Взвесьте все варианты, применив, к примеру, градацию: минимально удовлетворительный вариант, факультативный вариант, сверхзадача.

• Презентуйте решение. Преподнесите его в виде обоснованного суждения. Сообщите о проблеме, перечислите возможные варианты и озвучьте свою рекомендацию. Привлекайте к принятию решения стейкхолдеров и преподносите им решение по формуле «3» или «3 + 1».

• Переспросите себя и других: не путаем ли мы решимость с качеством решения, не путаем ли осмотрительность с избеганием решения.

Важно также помнить, что принятие любого решения – это одновременно и отказ от других решений. Мы отказываемся от чего-то одного в пользу чего-то другого. Стратегия – это не только поиск того, что делать, но и поиск того, чего не делать.

Лидерам важно помнить, что от умения принимать решения зависят их успех и карьера, а также успех и развитие команд и всей компании. Не зря говорят, что команда и организация – это «удлиненная тень» лидера, который стоит во главе. От лидера (читаем, от его навыка принимать решения) зависит не только его собственный профессиональный рост, но и рост команды и компании в целом.