Правило 40 слов
Маршалл Розенберг в своей книге «Ненасильственное общение» предупреждает, что мы способны нести опасность, если отказываемся нести ответственность за то, что говорим, думаем, чувствуем и как себя ведем.
Знаете, о чем сожалеют владельцы бизнеса по мере своего развития? О том, что в свое время избегали трудных разговоров со своими сотрудниками. Такие разговоры помогли бы сотрудникам стать более продуктивными и успешными. Если бы трудные разговоры не были проблемой – руководители могли бы строить более открытую культуру в своих компаниях.
Большинство в начале пути делают одну и ту же ошибку – пытаются уйти от конфликтных ситуаций, надеясь, что все «само рассосется». Может показаться, что есть дела поважнее, но для руководителя нет ничего важнее, чем создание комфортной среды для своих сотрудников. Откладывать острые разговоры или вообще не проводить их – путь к ухудшению ситуации, а иногда и к кризису.
Как провести трудные разговоры?
Правило 40 слов
Враг трудных разговоров – чрезмерное многословие. Постарайтесь быть предельно лаконичным. Опишите свои наблюдения, эмоции, потребности и свою просьбу в менее чем 40 словах, иначе все, что вы скажете, не будет воспринято, или не будет воспринято так, как хотелось бы.
Слишком большое количество слов приводит к ощущению, что вы оправдываете свои потребности, а это снижает их важность.
Кроме того, трудные разговоры важно проводить один на один. Не стоит вести такие разговоры по электронной почте.
Но понять, что такое 40 слов, можно, описав письменно то, что собираетесь сказать.
Давайте рассмотрим пример:
Когда в присутствии команды вы сказали, что недовольны моей работой, я почувствовал смущение. Это не отвечает моей потребности в доверии и признании. Я бы хотел попросить вас встречаться со мной один на один, чтобы вы могли поделиться лично своими ожиданиями.
Так выглядят 40 слов, описывающих ситуацию, реакцию, аргументы и потребность.
Это самое важное правило, без которого вас не услышат. Для успешного разрешения конфликтных ситуаций нужно научиться грамотно формулировать эти 40 слов.
Обратная сторона эмпатии
Чтобы находить общий язык с сотрудниками, понадобится эмпатия. Но пользоваться ею нужно грамотно. Понимать чувства окружающих – значит сочувствовать. Обладать сочувствием полезно для бизнеса, в конце концов, бизнес строится на том, чтобы понимать клиентов, давать им то, в чем они нуждаются. Однако, когда дело доходит до трудного разговора, эмпатия не помогает. Даже наоборот. Если на первое место поставить заботу о сотруднике, можно недоговорить важное. В бизнесе важно ставить на первое место потребности бизнеса, не забывая о здоровой эмпатии.
Что такое здоровая эмпатия? Важно не искажать смысл, быть честным, но при этом не ранить – не критиковать, не оскорблять и не унижать других. Все это принципы ненасильственного общения.
Как использовать концепцию ненасильственного общения – найдете в выше упомянутой книге. Если вкратце, то следует придерживаться такой модели общения:
Когда … (наблюдение), я чувствую … (эмоция), потому что мне нужно (потребность). Не могли бы вы … (просьба)?
Выглядит просто, но чтобы использовать эту модель, нужно привыкнуть различать:
- наблюдения и оценки,
- эмоции и мысли,
- потребности и стратегии,
- просьбы и требования.
Успех сложных разговоров зависит от понимания этих различий.
Наблюдения и оценки
Умение наблюдать, не давая оценку, считается высшей формой интеллекта. Большинству людей не удается с этим справляться. Наблюдение – это чистые факты, исключительно то, что вы действительно видели и слышали (сырье – необработанная информация), а не то, КАК вы увидели те или иные события.
Большинство людей можно поделить на тех, которые в качестве фактов (сырья) хранят услышанное, и тех, кто хранит увиденное.
Наш мозг так устроен, что он недолго хранит «сырье», необработанную информацию, он тут же создает простые истории, находя информации объяснение и оценивая ее. И вот уже человек не просто фиксирует факты, но складывает эти факты в своем сознании как хорошие или плохие, правильные или неправильные, добрые и злые. Так человек дает характеристики всему увиденному и услышанному, в зависимости от собственной нравственной картины мира. Все эти истории – всего лишь наши оценки, которые бывает трудно отделить от стартовых наблюдений.
Возьмем примеры:
«Вы плохо стараетесь» - это оценка, личное субъективное мнение.
«Вы сказали, что соберете команду для обсуждения этого вопроса на прошлой неделе, но до этого времени обсуждение не провели» - это наблюдение.
Есть мнение, что критиковать нужно не человека, а его действия. Однако действия тоже могут оцениваться, а важно пересказывать факты.
«Ваша работа неаккуратна» - это критика.
«В отчете были неточными три числа» - это наблюдение.
Как убедиться, что то, что мы считаем наблюдением, не является оценкой? Иногда на помощь приходит простой способ – задать себе вопрос: «Что на самом деле я видел или слышал?».
Мысли и эмоции
Наши эмоции влияют на других людей больше, чем слова. Названные словами эмоции тоже воздействуют на собеседника. Если мы сумеем грамотно назвать то, что мы чувствуем и переживаем, это поможет в разрешении конфликтных ситуаций. Описать свои эмоции и чувства – важная задача и обязательная составляющая в сложных разговорах. Если бы мы были машинами, функциями, бездушными элементами конвейера, нам бы не приходилось вести сложные разговоры. Именно эмоции, сопровождающие нас при взаимодействии с другими людьми, и приводят к конфликтным ситуациям, когда ожидания друг от друга не соответствуют реальности.
Человек человека способен понять, если они смогут сказать друг другу, что в тот или иной момент чувствовали себя испуганными, раздраженными, озадаченными, смущенными, встревоженными, обиженными, грустными или уставшими. Проговаривать это важно, потому что для другого человека, если он психически здоров, важно, какие эмоции он вызывает. Людям не хотелось бы вызывать у кого-то тревогу, обиду или опустошенность.
Однако не всегда нам удается донести до собеседника именно эмоции, очень часто мы выражаем мысли, и конструктивный разговор не получается.
Давайте разберем примеры:
«Я чувствую разочарование» - это эмоции.
«Я чувствую, что вы относитесь к моей просьбе несерьезно» - это мысль.
Как определить, где мысль, а где эмоция? Проверочным будет предложение, в котором вы замените «чувствую» на «думаю». Если от этого фраза не потеряет смысл – это не эмоции, а мысли. Мы не сможем сказать: «Я думаю разочарование», зато вполне грамотно будет звучать: «Я думаю, что вы относитесь к моей просьбе несерьезно».
Если в трудных разговорах высказывать не эмоции, а мысли, могут возникать проблемы: другой человек может быть не согласен с вашими мыслями, может захотеть исправить вас. Это только усугубляет конфликт.
За каждой негативной эмоцией стоит неудовлетворенная потребность. В концепции ненасильственного общения речь идет об универсальных потребностях – тех, которые нужны абсолютно всем, каждому человеку. К универсальным потребностям относятся базовые. У каждого человека есть базовые потребности, без которых не будет иметь смысла все остальное. Это потребности:
- В безопасности.
- В защите со стороны более сильных.
- В признании своей значимости.
- В самоопределении.
- В разделении опыта.
- Во влиянии на других людей.
- В инициативе со стороны других людей.
- В выражении любви.
Для успешной коммуникации с другими людьми важно разобраться в своих эмоциях и понимать, что они значат. Гнев часто маскирует боль или стыд, поэтому, чувствуя гнев, пытайтесь понять, чем он вызван. Это поможет вести конструктивный трудный разговор вместо срыва на эмоции. В состоянии злости можно начать общаться импульсивно и забыть о правилах ненасильственного общения.
Универсальные потребности и стратегии
Если какое-либо действие другого человека вызвало у вас негативные эмоции, значит, была не удовлетворена ваша универсальная потребность. В ходе трудного разговора возникают универсальные потребности:
- Автономность.
- Сотрудничество.
- Последовательность.
- Ясность.
- Целостность.
- Признание.
- Уважение.
- Спокойствие.
- Безопасность.
- Поддержка.
- Понимание.
Значение для другого человека могут иметь только универсальные потребности. Только тогда он сможет понять вас.
Сколько бы вы ни говорили, что вам нужно иметь миллион, авто или даже бутерброд, большинство людей не поймут вас, потому что у всех разные потребности. Но если скажете, что вам нужно понимание или поддержка, это будет близко и понятно абсолютно для каждого человека.
Однако и здесь есть тонкий момент. Сказать «Мне нужна поддержка» и «Мне нужна ваша поддержка» - не одно и то же. Слово «ваша» делает потребность не универсальной. Фраза становится похожей на обвинение «Вы меня не поддерживаете». Неграмотно составленная фраза уже способна вызвать защитную реакцию.
Чтобы не вызывать защитных реакций, важно не вовлекать других людей в наши потребности. Попытка так сделать – это уже не универсальная потребность, а ваша личная стратегия.
Практика показала, что выявление универсальных потребностей имеет огромный эффект. По сути – это универсальный язык между людьми, позволяющий достучаться до каждого человека. Достаточно осознать универсальную потребность, чтобы легче было определять новые стратегии, способные удовлетворить универсальные потребности каждого.
Просьба и требование
Для успеха в трудных разговорах важно понимать разницу между просьбой и требованием. С точки зрения цели коммуникации – это две стратегии, способные удовлетворить ту или иную потребность. Между ними есть разница. Просьба – это приглашение удовлетворить наши потребности, если это не противоречит ни одной из потребностей собеседника, а требование – это забота о своих потребностях без учета потребностей другого человека. Просьба оставляет возможным отказ, требование – не предполагает отказа.
Иногда мы озвучиваем требование, маскируя его под просьбу.
Есть три принципа, помогающие сформулировать просьбу:
- Будьте конкретными. «Я хочу, чтобы ты меня уважал» - очень расплывчато, у каждого человека свое понимание уважения. Лучше назвать четкие вещи, которые можно отметить, измерить, зафиксировать, проконтролировать. «Я хочу, чтобы ты не опаздывал на встречи» звучит вполне конкретно.
- Называйте, что хотите, и не чего не хотите. Когда человеку озвучивают, чего ему не нужно делать, ему не всегда понятно, что делать вместо этого.
- Сохраняйте любопытство. Ваши универсальные требования могут быть удовлетворены разными способами. Далеко не всегда именно ваш собеседник может это сделать, и не всегда тем способом, который видите вы. Больше узнавайте о людях, интересуйтесь собеседником, проявляйте эмпатию, – это поможет больше знать о том, как другие люди могут помочь вам удовлетворять ваши потребности, а вы – их. Даже если вам отказали, воспринимайте отказ как приглашение понять потребности, которые мешают собеседнику согласиться.
Не забывайте, что отличное общение – это не только то, что говорите вы, но и то, что слышат другие люди. Одна и та же фраза может быть истолкована по-разному. Играет роль контекст, тон, масса других факторов. Не бойтесь уточнить у собеседника, как он понял услышанное, объясните, что это поможет быть с ним «на одной волне». Лидерство предполагает общение с другим человеком на «на одном языке». Такое взаимодействие многое упрощает.
Если сказали «нет»
Что делать, если при всех попытках правильно сформулировать просьбу вам все-таки отказали?
Вы просили, а значит, озвучили свою потребность, не требуя выполнения. Однако, даже если по вашему мнению были учтены универсальные потребности другого человека, для него все может выглядеть иначе, чем то, как это видите вы. Он вас может не так понять, может «включить» защитную реакцию или даже враждебность. Тогда ответ может быть отрицательным.
Услышать «нет» – для вас шанс выразить сочувствие, ведь его отказ – это его неудовлетворенные универсальные потребности.
Для вас это может оказаться самой трудной частью. Постарайтесь не учитывать оценки, мысли и стратегии собеседника, сосредоточьтесь на выяснении его потребностей.
На этом этапе трудного разговора эмпатия куда выгоднее, чем стратегия настоятельного требования или убеждения. Этот этап общения – тренировка сочувствия. Сочувствие – это дар слышать кого-то, не принимая сказанное на свой счет.
Чтобы проявить свою эмпатию, задавайте собеседнику вопросы, проявляющие его чувства и потребности:
- Вам необходимо понимание, поэтому вам больно?
- Вы злитесь, потому что хотите, чтобы ваш труд оценили?
- Есть ли еще что-то, что вы хотели бы сказать?
Не надо быть пророком и пытаться угадать. Достаточно быть любопытным.
Важно учитывать, что сложный разговор не всегда завершается соглашением. Иногда удовлетворить потребности одной из сторон невозможно. В конце концов, человек сам несет ответственность за удовлетворение собственных потребностей. Важно установить границы и наметить последствия их нарушения.
Озвучивание последствий – самая неудобная часть сложного разговора. Особенно трудно это делать людям, которые хотят всем нравиться.
Мы начинаем думать в русле: что если другой подумает, что я несправедлив? Важно помнить, что этот этап разговора связан с защитой своих потребностей, а не с наказанием другого человека. Иными словами, последствия должны быть защитными, а не наказательными.
Если кто-то совершает какие-то действия, которые вредят вам, вам необходимо принять меры, которые обезопасят вас. К примеру, увольнение в таком случае будет звучать не как наказание, а как защита отдела от срыва планов.
Сострадательное лидерство
Такое ведение разговора, в котором есть стремление понять другого человека, посочувствовать ему, узнать и учесть его потребности – пример сострадательного лидерства. Искусство сострадательного лидерства заключается в способности сопереживать другим людям и самому себе.
Такие навыки помогают вести разговор более прямо и честно, что позволяет управлять здоровым конфликтом эффективнее.
Всего 40 слов, а наполнить их с учетом правил ненасильственного общения поначалу непросто.
Учиться ненасильственному общению – это учиться доверию. Вы будете чувствовать себя поначалу неловко, формулируя свои просьбы так, как требуют правила такого общения. Это уязвимость. Вам будет нелегко понимать, чего вы хотите, намного проще понять, чего не хочется. Но это стоит того: ненасильственное общение – путь к хорошим отношениям, которые способны изменить вашу жизнь, а если вы лидер и нанимаете руководящую должность – жизнь всей вашей команды.
Подпишитесь на нашу рассылку!