Правило Парето: насколько эффективно в кризис?

Поговорим о том, стоит ли обращаться к правилу Парето в сложный период, как управлять изменениями без лишних усилий и экономя ресурсы, как привести структуру и процессы компании в оптимальное состояние, какие решения помогут достичь операционного совершенства и на чем нужно сфокусироваться в первую очередь.

Рассмотрим также наиболее распространенные ошибки на пути оптимизации процессов.

Ждете простого рецепта? Вот он! Оптимизация процессов в три шага. Простыми ли они будут для вашей компании – зависит от ее зрелости.

Рекомендуем предварительно структурировать свои знания о процессах.

Первый шаг

Проведите опрос среди сотрудников всех уровней. У вас вырисуется картина системных проблем и зон роста. Соберите представителей всех уровней и составьте схему процессов. Вы получите текущую структуру, которую уже можно анализировать. На каждой точке структуры обозначьте, как проходит движение людей и материалов в этой точке: что поступает, что на выходе, кто ответственный.

Второй шаг

Анализируйте полученные схемы и обратную связь сотрудников. Вы заметите, что есть проблемные зоны, есть области, за которые никто не взял ответственность. Недовольство или наоборот высокая оценка сотрудников скорей всего будут связаны с организацией процессов.

Третий шаг

Инвестируйте в сотрудников. Они являются теми, кто приводит в движение схемы процессов. Если что-то идет не так – дело не в проблемных сотрудниках, а в том, что их плохо обучили процедурам. Часто этому вообще не обучают. Обучите, объясните цели каждого процесса и ожидания от сотрудников, после чего организуйте коучинг и сопровождение. В результате нужно получить осознанную работу каждого на своем участке и постоянную обратную связь от всех сотрудников. Так вы будете знать, как и где можно еще больше улучшить процессы.

Самый эффективный инструмент

Получая обратную связь и зная, где слабые места, у вас появится новая проблема – как приоритизировать поступающие замечания и идеи, с какими работать в первую очередь.

Тут понадобится правило Парето. Оно гласит: 80% ошибок возникают из-за 20% причин. Определите причину каждой поступающей ошибки, чтобы проверить это правило.

Скорей всего при достаточном анализе вы определите, что 20% внутренних процедур способны обеспечить 80% успеха вашего бизнеса.

Начинайте именно с таких процедур. Это не значит, что их нужно доводить до совершенства. Выбирайте самые важные, используйте эджайл, идите к нужным результатам итерациями.

Что станет самым главным

Анализируя ошибки, мы столкнемся с необходимостью определять приоритеты, искать то, что приносит нужный результат или что быстрее приводит к результату. Но знаем ли мы, о каком результате речь? Что мы считаем результатом? Большинство знает ответ: прибыль. Прибыль – то, ради чего работает компания, зарплата – то, ради чего мы ходим на работу. Цель компании – прибыль. Кажется все верным, но чувствуется подвох.

Работа должна приносить доход, но если она не приносит радости, доход не кажется единственным, ради чего мы вкладываем усилия. Деньги – результат. Но у деятельности есть еще цель, а цель связана не столько с прибылью, сколько с самореализацией.

Мы работаем, чтобы реализовать себя, компания стремится к достижению своей цели.

Прибыль – результат деятельности бизнеса, а цель бизнеса – создание ценности для общества. Ее тоже важно учитывать, выбирая, что в приоритете. Тогда успех будет ощущаться полноценно, а сотрудники будут счастливы работать в компании.

Работа на прибыль позволяет выиграть только на короткой дистанции. Ценность деятельности компании для общества – это рабочие места, влияние на окружающий мир, счастье сотрудников. Это делает компанию намного более устойчивой, чем при единственной цели получить прибыль.

Чтобы лучше понимать разницу между прибылью и целью, давайте вспомним фразу Денниса Бакке, главы AES: «Прибыль важна для бизнеса, как дыхание для жизни. Но дыхание – не цель жизни. Прибыль необходима для существования компании, но не является причиной ее существования».

Секрет дрожжей

Как ведут себя компании, которые работают только ради прибыли? Этот вопрос поднимает А. Эдманс в своей книге «Рост пирога. Как великие компании достигают целей и получают прибыль». Такие компании – недальновидны: они склонны прибегать к нечестным и невыгодным для своего собственного будущего приемам. Среди таких приемов известные всем завышение цен, принуждение сотрудников работать сверхурочно, подталкивание клиентов к покупке товаров, которые тем не нужны.

Руководители таких компаний сами понимают, что идут нечестным путем и не смогут держаться долго только на этом, поэтому обычно спешат делить финансовый пирог как можно раньше. Руководителям достается больше, сотрудникам меньше, от самого же пирога мало что остается.

Компания, ориентированная на ценности, постоянно растит свой пирог – доля каждого растет, нет смысла спешить делить. О таких компаниях говорят, что они «знают секрет дрожжей».

Примеры недальновидности компаний – на каждом шагу. Один из читателей ленты ManGO! Games Dzen, к примеру, делится наблюдениями: среди причин ухода сотрудников – склонность руководителя неравномерно распределять обязанности, «вешать» больше обязанностей на того, кому легче поставить задачу, и кто способен ее выполнить. Это проще, поскольку не требует от руководителя особых усилий. При этом других сотрудников не обучают, а заработная плата распределяется непропорционально.

Дополнительная загрузка может появиться не сразу. «Нагружать могут уже в процессе работы. Например, пришел новый сотрудник, он еще не знает нужных для работы программ, вот и повесят на того, кто знает. Мол, нетрудно ведь «две кнопки нажать». И вот ты уже нажимаешь эти кнопки постоянно. А новенький может оказаться неинициативным, и даже не будет знать, что должно входить в его работу. Все потому, что есть люди, которые исходят из соображений собственной выгоды». Вероятно, этой выгодой считают кратковременный эффект и прибыль в краткосрочной перспективе, поскольку такие универсальные сотрудники надолго не задерживаются, а необученные в лучшем случае приносят мало пользы. Компания теряет от текучести кадров, от некачественной работы необученных сотрудников, тогда как думает, что экономит на обучении и на зарплате.

Добавьте смысла

Предлагаем информацию для размышлений о том, как растить свой пирог, ориентироваться на перспективу и получать удовольствие от результатов своей работы.

Выбирая самые важные 20%, поставьте в приоритет «рост пирога», и это даст вам устойчивый и наполненный смыслом результат. Дополните к поиску идей по получению прибыли критерий «служение обществу». Причем, рассмотрите его не только с точки зрения «не навредить». Сама идея служения бизнеса включена в понятие корпоративной социальной ответственности (Corporate Social Responsibility, КСО) – добровольная деятельность компании, направленная на улучшение жизни общества.

Но можно пойти дальше, как предлагает Алекс Эдманс в своей «теории пирога». Как? Выйти за пределы концепции КСО. Для КСО достаточно не навредить. К примеру, если деятельностью компании был нанесен определенный вред, то этот вред нужно хотя бы частично компенсировать. Компания тратит определенную сумму за свои вредные выбросы, и на этом ее ответственность заканчивается. Однако это не влияет на «рост пирога» – сознательные усилия для создания добра. Идея служения обществу может быть встроенной в бизнес, это будет способствовать «росту пирога».

КСО не предполагает учета ошибки упущения. Иными словами, если инновации кажутся компании рискованными, она предпочитает оставаться в традиции. Однако иногда это невозможно. Мы не можем сегодня передвигаться на повозках, как это было раньше, не пользоваться цифровыми технологиями, что было допустимо еще несколько десятков лет назад. Если игнорировать технологии, компания скорее всего не выживет, особенно если технологии касаются основных процессов компании. Не выживают даже абсолютные лидеры. Пример – Кодак. Компания долго игнорировала цифровые технологии и однажды осталась не у дел. Фуджи находила в себе смелость пробовать новое, и справедливо заняла свою нишу. Однако потеряла не просто компания: банкротство Kodak – это потеря работы десятков тысяч сотрудников.

Если задуматься об этом, естественным и даже обязательным компании покажется забота о собственном выживании. Иногда ошибки упущения могут обойтись дороже, чем риск внедрения инноваций.

КСО подвержена идее «нулевой ставки»: можно либо проиграть, либо выиграть, третьего не дано. Многие лидеры рынка играют по правилам «нулевой ставки». Если выигрыш не кажется очевидным или не ожидается в краткосрочной перспективе, предпочитают отказаться от идеи и спешат делить пирог. Компания «Амазон» в 2019 году вынуждена была отказаться от строительства штаб-квартиры в Квинсе, поскольку местные власти обеспокоились тем, что «Амазон» получит большую сумму налоговых льгот, отобрав себе бюджет. Ожидалось, что новая штаб-квартира создаст 40 тысяч рабочих мест и значительно пополнит бюджет страны. Мы не знаем всех подробностей подобных историй, вероятно, в ряде случаев поступки сторон оправданы, но очень часто компании, политики и команды разных уровней принимают решения, руководствуясь идеей «нулевой ставки». Однако бизнес далеко не всегда игра с нулевой ставкой, при высоких долгосрочных целях в результате выигрывают все стороны – и сотрудники, и инвесторы, и руководители.

Задумайтесь о высоких целях, не ограничивайте себя ближайшими горизонтами, выберите основное – свои 20%, которые обеспечат прибыль, смысл и значимую цель, и сосредоточьтесь на основном. Это может стать лучшей стратегией в кризисные времена.

Чтобы процесс выбора был максимально эффективным, можно заказать проведение мозгового штурма или стратегической сессии в ManGO! Games.