Сценарное планирование в нестабильные времена: почему, зачем и как это делать

Вероятно, планирование в стабильном мире отличается от планирования в мире постоянно меняющемся. Сегодняшнюю ситуацию характеризуют уже не просто как нестабильную и неопределенную, а как сплошной хаос, BANI-мир – хрупкий, нелинейный, тревожный и непостижимый.

Несмотря на существующую неразбериху, бизнес не может действовать хаотично – нужны цели, направление, стратегия. Можно ли все это строить в такой ситуации как сейчас? Как?

Черные лебеди и эффект бабочки

В таких ситуациях, как сейчас, возникает соблазн заглянуть в будущее, применить определенные знания, привлечь определенных специалистов, прислушаться к тем или иным экспертам, «разгадать секрет» и точно знать, что будет и к чему готовиться. Иллюзия такой возможности возникает не только из-за нашей наивности – отовсюду вдруг появляются эксперты и активно делятся своими прогнозами. Причем, делают это настолько убедительно, что невольно веришь: точно, именно так все и будет. Проблема только в том, что разные эксперты говорят разные вещи, каждый одинаково уверенно.

Почему это иллюзия? Вспомните кризисы и уверенные прогнозы экспертов. Сбылись ли эти прогнозы? Футурологи, экономисты, успешные бизнесмены, ученые и историки неспособны предсказать будущее. Вряд ли стоит хвататься за попытки узнать что-либо наперед и вряд ли стоит тратить на это энергию.

Мир слишком сложный, состоит из множества элементов и взаимосвязей, и ни один специалист не видит картину целиком. Мало того, даже зная всю картину, невозможно предсказать, как изменится тот или иной прогноз при изменении каждой детали, способной измениться.

Что нужно знать о нашем мире? В таком мире может происходить то, чего не должно было происходить, то, что Нассим Талеб назвал «черным лебедем». (Читайте Н. Таллеб «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»). А произойти неожиданное может по самой незначительной причине. Эдвард Лоренц назвал такое влияние событий на другие события «эффектом бабочки», объясняя суть эффекта так: бабочка, взмахивающая крыльями в Айове, может стать причиной дождливого сезона в Индонезии.

Стоит осознать степень непредсказуемости этого мира, чтобы понять, что направлять усилия при планировании и составлении стратегии нужно во что-то другое, а вовсе не в попытки предсказать будущее.

Эксперт может угадать с определенной долей вероятности, и это максимум, на что мы можем рассчитывать. Кстати, на размышления об эффекте бабочки Лоренца натолкнул один неудавшийся подсчет. Работая в службе прогноза погоды, однажды он решил автоматизировать свою работу и внести данные в компьютер. Цифры в компьютере должны были дать тот же, ранее полученный, результат, но результат вдруг оказался совсем другим – расчеты с внесенными данными обещали совсем другую погоду. Проверив несколько раз и убедившись, что ошибки в числах не было, он наконец понял, в чем дело – в округлении до трех знаков. Число вроде 0,673122 сокращалось до 0,673. Разница в одну тысячную привела к серьезному искажению прогноза – вместо ясного дня появлялась гроза и так далее. Так Лоренц стал одним из создателей теории хаоса.

Любая незначительная на первый взгляд деталь может изменить все, причем кардинальным образом.

На что же опираться при планировании? В хаосе тоже планируют, но используют сценарное планирование.

Это более правильный подход, если учесть, что в хаосе единственно верных прогнозов быть не может, причем возможные варианты могут значительно различаться между собой. Незначительное влияние на хаотическую систему может вызвать серьезные и непредсказуемые последствия, к тому же они могут проявиться в совершенно другом месте.

Все это убеждает в бессмысленности попыток узнать будущее наперед. Никакие деньги и связи, старания и усилия не помогут понять, что БУДЕТ. Куда разумнее перестать тратить ресурс в этом направлении и сосредоточиться на том, что работает. Речь о сценарном планировании как подготовке к тому, что МОЖЕТ БЫТЬ.

Сценарное планирование

Планирование необходимо, иначе мозг не поможет нам выполнять какую-либо работу. Ему нужна ясность. Независимо от того, правильная у нас сформировалась картина мира или ошибочная, мы способны действовать только если она есть. Мы можем использовать краткосрочные планы, сценариев может быть несколько, но действовать мы способны, опираясь на определенную картину.

Сценарное планирование и стратегирование – управленческие технологии, позволяющие получить хотя бы относительную определенность.

Сценарное планирование подойдет не всем и не везде, только там, где руководители обладают масштабным мышлением и достаточной эрудицией, ориентируются в событиях и располагают фактами.

Вы оптимист, пессимист, реалист? Сегодня можно быть оптимистом и убедиться, что все пошло по катастрофическому сценарию, а можно ожидать плохого и удивиться неожиданному удачному повороту событий.

BANI-мир отличается от предсказуемого мира тем, что может произойти даже то, вероятность чего минимальна.

Мы не знаем, каким будет ближайшее будущее, но знаем, что основных сценариев точно может быть три – «катастрофический», «удачный» и «средний».

Если вы всей командой разработаете три сценария – это уже поможет достаточно успешно управлять компанией.

Для поиска возможных сценариев лучше всего провести фасилитацию (стратегическую сессию). Если она пройдет с опытным фасилитатором, эрудированным и широко мыслящим, можно получить вполне реалистичные сценарии ближайшего будущего, на которые можно опираться в планировании работы компании.

Такой подход обеспечит адаптацию ко всем потенциальным изменениям и проактивность – предупреждение всех возможных из известных рисков.

В ходе сессии участники разрабатывают сценарии, выполняя ряд операций:

1. Выписывают события внешней среды с потенциальным риском для компании.
2. Выписывают события с потенциальными возможностями для компании.
3. Определяют, какими могут быть последствия каждого риска и каждой возможности для компании, выписывают основные.
4. Ранжируют риски и возможности, определяют степень их влияния на компанию, не учитывая их вероятность. Например, критическое влияние или крупная возможность – по 3 балла, среднее влияние – 1 балл, мелкое – 0 баллов.
5. Создают минимум три сценария того, как будет выглядеть окружающая среда и что в ней будет происходить с компанией.
6. В ходе фасилитации находят решения для каждого случая наступления событий, соответствующих каждому из уровней рисков и каждому из уровней возможностей.
7. Определяют, к какому из решений уже можно приступать. Выбирают лидера, который возьмет за это ответственность.

При ранжировании очень важно игнорировать вероятность: сценарный подход не работает с этим фактором. Игнорирование вероятности позволяет компании быть гибкой, что бы ни произошло. Мелкие риски и возможности не обсуждаются, а к маловероятным рискам и возможностям – такое же серьезное отношение, как к наиболее ожидаемым.

Как составлять сценарии?

Как составлять сценарии? Можно провести мозговой штурм, чтобы собрать варианты того, что может произойти:

• если произойдет все, что было записано в самых высоких рисках;
• если не случится то, что попало в возможности;
• если реализуются все возможности и так далее.

Катастрофический сценарий – сценарий, при котором «ожили» все самые высокие риски, и не реализовалась ни одна возможность. Если риски взаимоисключающие, нужно составить сценарий для каждого из высоких рисков.

Средний сценарий – это сценарий, при котором реализовались средние риски и средние возможности. Желательно составить картину для каждого набора рисков и возможностей.

Удачный сценарий – сценарий, при котором реализовались все возможности и не реализовались риски.

Описать сценарии можно в виде краткой истории. Главное, чтобы ее содержание не было противоречивым.

Команде в ходе сессии также будет интересно создать четвертый сценарий – совершенно другой. Сценарий «черного лебедя». Можно пофантазировать, чтобы сценарий получился крайне маловероятным.

Поиск решений

Чтобы подготовиться к событиям, представляющим риски и возможности, нужно разработать четкие и понятные алгоритмы подготовки и реакций.

Задайте в команде вопросы по каждому риску:

• Как подготовиться и как подстраховаться до того, как это произойдет?
• Как реагировать на наступление события с этим риском?

Задайте в команде вопросы по каждой возможности:

• Как подготовиться к возможности, как повысить ее вероятность?
• Как реагировать на событие с этой возможностью, чтобы ею воспользоваться?

Для реализации сценарного плана используют полезную для ситуаций неопределенности технологию – стратегирование. Узнать, в чем ее суть, можно из материала «Стратегирование: план – ничто, планирование – все».

Обращайтесь в ManGO! Games для профессионального проведения стратегических сессий. Больше о фасилитации можно узнать в разделе «Фасилитация» нашего блога, примеры наших работ вы найдете в портфолио, а возможности стратегических сессий – в каталоге фасилитации.