Заказать звонок
Мы перезвоним и подробно расскажем о наших продуктах
Нажимая на кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку персональных данных
Блог
20.06.22

Стратегирование: план – ничто, планирование – все

В ситуации неопределенности компания может выбрать один из трех подходов к разработке и реализации стратегии. Отказаться от стратегии вообще, актуализировать существующую стратегию или перейти к стратегированию. Рекомендуем стратегирование и предлагаем разобраться, что из себя представляет эта технология.
Стратегирование: план – ничто, планирование – все | ManGO! Games: заказать деловые игры, бизнес-тренинги, фасилитации

Девиз стратегирования: план – ничто, планирование – все. В этом материале разбираемся, что это значит и как применять стратегирование.

Три подхода к стратегии

Нужна ли стратегия, если все вокруг меняется? Компании решают этот вопрос по-разному.

Одни вообще отказываются от стратегии, полагая, что нет смысла это делать, если все равно приходится подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. И такие компании начинают подстраиваться – иными словами, действовать реактивно. Перейти в режим реагирования более выгодно, чем продолжать придерживаться неактуальной стратегии. Режим реагирования делает компанию гибкой, повышает скорость реакции, позволяет принимать решения мгновенно. Однако в таком подходе есть серьезные минусы. Такая компания лишается будущего, поскольку она блокирует любую инициативу, связанную с будущим, даже если горизонт получения отдачи составляет всего месяц. Выбор перехода на режим реагирования оправдан в редких случаях и на очень короткий промежуток времени.

Часть компаний пересматривают свою прежнюю стратегию, делают это с определенной периодичностью на стратегических сессиях, обеспечивая себя актуальной стратегией на какое-то ближайшее время. Такие компании рассматривают стратегию как задокументированный план действий. Однако в ситуациях постоянных изменений такие стратегические сессии нужно проводить слишком часто. Многие руководители предприятий отметили такую проблему и начали искать более разумное решение, более подходящее для текущей ситуации. Кто ищет, тот находит, поэтому многие компании разными путями пришли к одному и тому же подходу, который они назвали по-разному. Со временем этот подход стал применяться как одна из практик работы со стратегией, которая впоследствии получила название «стратегирование».

Часть компаний уже перешли к стратегированию. Суть стратегирования: «План — ничто. Планирование — все». Поскольку в меняющейся обстановке традиционное планирование не работает, долгосрочный план не создают, но решения по важным вопросам принимают.

Для стратегирования нужны правильные вопросы, сформулировать которые помогает сценарное планирование.

Сейчас в российских компаниях обсуждаются такие вопросы:

  • Какие инвестиционные проекты стоит продолжить, какие закрыть, какие заморозить, какие оптимизировать?
  • Как будем решать проблемы с разорванными или ненадежными цепочками поставок?
  • Как минимизируем риски, связанные с санкциями? Какое программное обеспечение можно использовать в замещение недоступного или потенциально недоступного из-за санкций?
  • Доля рынка, как действуем: удерживаем, минимизируем падение, агрессивно увеличиваем, выходим на новые рынки?
  • На какие новые рынки можно выйти, какими силами и какими продуктами?
  • Какие управленческие практики сохраняем, отменяем, оптимизируем, внедряем?
  • Как привлекать в компанию кадры, прежде всего недостающих специалистов по эффективности?

Для ответа на эти вопросы проводится стратегическая сессия, на которую собираются все, кто будет руководить внедрением принятых решений.

Этапы стратегирования

Все этапы процесса стратегирования могут быть реализованы в ходе одной стратегической сессии или серии сессий.

Этап 1. Сбор стратегических вопросов. Вопросы участники «приносят с собой», а также собирают по ходу дискуссии после создания сценария и в ходе последующего обсуждения.

Если вопросов становится слишком много, их ранжируют по весу для компании, и обсуждают в порядке важности.

Этап 2. Синхронизация. Собравшиеся синхронизируются в понимании ситуации, обмениваясь знаниями и доступными сведениями. Эксперт может выступить с докладом, в котором опишет информацию и представит аналитику без своих рекомендаций. Обзор могут также подготовить руководители, принимающие участие в дискуссии.

Этап 3. Поиск альтернатив. Каждый участник предлагает свой вариант, записывает его на стикере или на доске, после чего все вместе группируют предложения по смыслу. Такая фасилитационная сессия для этого этапа подходит больше, чем мозговой штурм, поскольку важно получить от каждого лучшее и обдуманное решение, а не просто собрать как можно больше вариантов. Однако в каждой компании может быть свой подход. Можно провести мозговой штурм, по результатам которого организовать стратегическую сессии по совместному выбору лучшего варианта.

Этап 4. Выбор вариантов для проработки. Сколько бы ни было предложено вариантов, их нужно пропустить через единые требования к идеям, которые можно брать в работу. Каждый выражает свое мнение о том, реализуем ли вариант, эффективен ли и так далее. Собравшиеся могут сначала обсудить плюсы, минусы и ограничения каждого варианта. Так получают список вариантов, которые можно взять в проработку, не принимая пока решения о том, какие и в каком порядке будут прорабатываться.

Этап 5. Проработка вариантов. Назначаются ответственные, определяются сроки, порядок. Отобранные на более детальном обсуждении варианты отправляются в проработку.

Этап 6. Выбор варианта из проработанных. После проработки участники выбора собираются, чтобы принять решение о варианте, который будет внедряться на уровне всей компании. Ответственность за выбор может взять:

  • руководитель компании,
  • лидер команды, реализовавшей лучший вариант,
  • тот, кто в компании отвечает за стратегию.

Выбор варианта могут определять:

  • путем голосования,
  • в ходе фасилитации,
  • на заседании комиссии,
  • поиском консенсуса,
  • решением руководителя.

Главное, чтобы в результате принятого решения компания получила поддержку выбранного варианта теми, кто будет воплощать задуманное.

Процесс стратегирования

Процесс стратегирования – постоянный. Стратегирование нужно рассматривать именно как процесс, а не как результат. Это происходит непрерывно, стратегия постоянно пересматривается и оптимизируется. При этом постоянно внедряются новые решения. Таким образом компания не прекращает развиваться, оставаясь всегда гибкой.

Стратегия – это не что-то, что можно закрепить, «отлить в бронзе и повесить на стенку». Стратегия – это то, что корректируется и создается постоянно. В каждый момент времени должна быть актуальная стратегия. Этот подход соответствует текущей ситуации постоянных перемен и постоянного движения.

Теория стратегирования – это постоянный учет всех факторов, которые так или иначе влияют на бизнес. Что это за факторы? Начиная с экономической и политической ситуации в стране и мире – и заканчивая психологическим состоянием топ-менеджера компании.

Стратегический менеджмент требует постоянного мониторинга и анализа мер, достаточных для достижения поставленных целей. Такой подход также требует постоянной готовности к переменам, готовности меняться, критического отношения к себе и способности отступать от плана и составлять новый.

Сегодняшние вызовы

Какие вызовы стоят сейчас перед компаниями, что и почему в сегодняшней ситуации требует гибкости и готовности меняться?

Большинство компаний сегодня ищут возможности:

  • Стать более гибкими.
  • Адаптировать текущие процессы под новые условия и делать это прямо в момент изменений во внешней среде.
  • Разрабатывать новые продукты в связи с изменением спроса. Находить, какие продукты разрабатывать. Находить для этого бюджет.

Справляются с этим такими способами:

  • Операционная эффективность. Операционная эффективность – один из путей получения необходимых и часто недостающих средств. Она обеспечивается системами бережливого производства и различными программами операционной эффективности. Недавнее исследование показало, что количество компаний, внедряющих у себя программы бережливого производства и другие программы операционной эффективности, выросло за время пандемии на 25%.
  • Поиск ресурсов внутри компании. Сохранение коллектива, анализ процессов компании и поиск узких мест с их последующим расшиванием.
  • Поиск ресурсов вовне. Обучение в практике (бенчмаркинг).

Стратегии различаются в зависимости от размера компании, отрасли, запаса прочности, уровня зрелости процессов и управления в компании.

Ошибки компаний

Меняя многие процессы быстро и на ходу, можно получить быстрый результат, однако такой подход лучше применять только при моделировании или тестовом применении, а для окончательного внедрения крайне важно стабилизировать процессы и закрепить результаты. Чтобы достичь этого, необходимо вносить изменения системно – во все элементы производственной системы.

Производственная система – это система, на входе у которой материалы, информация и запросы клиентов, а на выходе – продукты, услуги, удовлетворенные клиенты. Внутри системы есть элементы, меняя которые мы можем повышать эффективность всей системы. Среди таких элементов – персонал, оборудование, материалы, процессы, методы. Среди методов – управленческие инструменты и практики. Чтобы повысить эффективность работы всей компании, необходимо повышать эффективность по каждому из элементов производственной системы.

Некоторые компании сосредотачиваются на чем-то одном, упуская из виду остальное, что иногда сводит на нет все усилия. Почему так происходит? Повышение эффективности производственной системы – это проектная работа, требующая соответственного навыка управления проектами, которого может не быть в компании.

Проекты по повышению эффективности производственной системы делят по скорости получения эффекта и по вкладываемым средствам. Одни проекты позволяют получить быстрый эффект – часто это проекты внедрения новых стандартов, другие требуют времени – это проекты операционных улучшений, третьи – требуют более значительного времени и финансовых вложений – это инвестиционные проекты. Многие компании неграмотно выстраивают проектную деятельность, пытаясь браться сразу за инвестиционные проекты, не вложив достаточно бюджета или не проводя предварительно мелкие пилотные проекты и так далее.

Важно помнить

Важно помнить:

  • будущего не знает никто;
  • все, что нас окружает, создается благодаря процессам и операционным менеджерам;
  • переход от стратегии в виде документа к устойчивому процессу стратегирования – это ответ на вызовы, возможность для выживания и развития компании в условиях турбулентности.

Основной фактор успеха стратегирования – хороший состав участников, хороший процесс и хорошая фасилитация обсуждения.

Понравилась статья?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Мы будем сообщать о новых статьях и мероприятиях ManGO! Games
Подписываясь, я соглашаюсь с условиями обработки персональных данных