Разговоры о ценностях компании могут показаться неуместными в трудные времена. Кажется вполне оправданным, что компания в кризис сосредоточена только на прибыли. Тогда зачем нужны ценности и что значит анализировать ценность? Разберем на примерах.
Средств всегда будет не хватать, поэтому всегда нужно будет принимать решения – делать выбор. А во времена перемен, в кризисные и сложные периоды этот выбор должен быть еще более ответственным, поскольку ресурсов, которыми можно располагать, еще меньше.
Возникают вопросы: как ставить приоритеты, какие процессы важнее, на чем можно сэкономить и что делать с приоритетными процессами?
Стандартный подход – перечислить все процессы, определить основные, уделять основным первостепенное значение, оптимизировать их в первую очередь.
Все кажется понятным, но при первой же попытке проанализировать процессы возникнет масса вопросов. Что считать процессами, как все перечислить и ничего не упустить?
Знать, что такое процессы и как их определить, недостаточно, важно знать, какие процессы нужны для реализации стратегии. Тогда мы сможем не только назвать процессы и проанализировать их, но и узнать, каких процессов нам не хватает для успеха. Читайте также, как определять стратегию и собирать информацию о процессах.
В трудные времена все это нужно делать грамотно и на автомате, а вдумчиво и творчески важно подходить к выбору самых приоритетных процессов. От этого зависит успех, а иногда и выживание компании в кризис.
Прежде всего внимание нужно уделить основным процессам. Это те, которые приносят ценность клиенту. К ним относятся все процессы, которые напрямую приносят прибыль (на выходе – прибыль) или которые в результате приводят к прибыли. Иными словами, это процессы, без которых компания не заработает. Без этих процессов компания со временем останется без прибыли.
Если для клиента есть ценность – он платит. По этому критерию нетрудно определить основные процессы. Однако не всем удается определить, что может быть ценностью для клиента. Часто считают, что дело тут только в материальной стороне. Так было раньше, сегодня клиент готов платить и за ценность для общества.
Речь идет об инновациях и социальных проектах, которые не приносят прибыль сразу или напрямую. Работа в этом направлении возможна только если у компании есть ценности, которые она транслирует в мир и в которые сама верит.
Казалось бы, в кризис не до этого, но именно в кризис и в трудные времена эмоции наших целевых клиентов играют при выборе ключевую роль – люди перестают быть рациональными. В кризис способны выжить те компании, которые не думает только о доходе, которые транслируют ценности, вызывают доверие у потребителей, клиенты которых чувствуют, что о них заботятся.
Причем, важна искренность и реальные дела. Однажды генеральный директор компании «Данон» Эммануэль Фабер решил, что компания должна быть социально ориентированной и начал подчеркивать социальную миссию компании в своих выступлениях. Он даже получил поддержку французского правительства в идее прописывать компаниям свою социальную миссию в уставах. Но в реальных действиях «Данона» эта «социальность» не отобразилась. При Фабере цена акций компании не росла, компания потеряла около 2000 рабочих мест. Когда Фабер был отстранен от должности, сама эта новость привела к повышению цены акций на 4%.
Больше о выборе главного – в материале «Правило Парето: насколько эффективно в кризис?».
Узнать больше »
Средств всегда будет не хватать, поэтому всегда нужно будет принимать решения – делать выбор. А во времена перемен, в кризисные и сложные периоды этот выбор должен быть еще более ответственным, поскольку ресурсов, которыми можно располагать, еще меньше.
Возникают вопросы: как ставить приоритеты, какие процессы важнее, на чем можно сэкономить и что делать с приоритетными процессами?
Стандартный подход – перечислить все процессы, определить основные, уделять основным первостепенное значение, оптимизировать их в первую очередь.
Все кажется понятным, но при первой же попытке проанализировать процессы возникнет масса вопросов. Что считать процессами, как все перечислить и ничего не упустить?
Знать, что такое процессы и как их определить, недостаточно, важно знать, какие процессы нужны для реализации стратегии. Тогда мы сможем не только назвать процессы и проанализировать их, но и узнать, каких процессов нам не хватает для успеха. Читайте также, как определять стратегию и собирать информацию о процессах.
В трудные времена все это нужно делать грамотно и на автомате, а вдумчиво и творчески важно подходить к выбору самых приоритетных процессов. От этого зависит успех, а иногда и выживание компании в кризис.
Прежде всего внимание нужно уделить основным процессам. Это те, которые приносят ценность клиенту. К ним относятся все процессы, которые напрямую приносят прибыль (на выходе – прибыль) или которые в результате приводят к прибыли. Иными словами, это процессы, без которых компания не заработает. Без этих процессов компания со временем останется без прибыли.
Если для клиента есть ценность – он платит. По этому критерию нетрудно определить основные процессы. Однако не всем удается определить, что может быть ценностью для клиента. Часто считают, что дело тут только в материальной стороне. Так было раньше, сегодня клиент готов платить и за ценность для общества.
Речь идет об инновациях и социальных проектах, которые не приносят прибыль сразу или напрямую. Работа в этом направлении возможна только если у компании есть ценности, которые она транслирует в мир и в которые сама верит.
Казалось бы, в кризис не до этого, но именно в кризис и в трудные времена эмоции наших целевых клиентов играют при выборе ключевую роль – люди перестают быть рациональными. В кризис способны выжить те компании, которые не думает только о доходе, которые транслируют ценности, вызывают доверие у потребителей, клиенты которых чувствуют, что о них заботятся.
Причем, важна искренность и реальные дела. Однажды генеральный директор компании «Данон» Эммануэль Фабер решил, что компания должна быть социально ориентированной и начал подчеркивать социальную миссию компании в своих выступлениях. Он даже получил поддержку французского правительства в идее прописывать компаниям свою социальную миссию в уставах. Но в реальных действиях «Данона» эта «социальность» не отобразилась. При Фабере цена акций компании не росла, компания потеряла около 2000 рабочих мест. Когда Фабер был отстранен от должности, сама эта новость привела к повышению цены акций на 4%.
Больше о выборе главного – в материале «Правило Парето: насколько эффективно в кризис?».
Узнать больше »
