Заторы, шторм и оползни: путь компании к изменениям

Анализ типичных проблем, возникающих в ходе проведения изменений в компании, показывает, что большинство трудностей связано с проблемами трех типов. Чтобы их преодолеть, нужны лидеры, способные выполнить определенные роли для решения каждого типа проблем.

Отклонения неизбежны

Может показаться, что главное в управлении изменениями – составить план трансформации, однако проблемы возникают именно тогда, когда что-то начинает идти не по плану. Это первое, к чему нужно морально подготовиться, – не все будет соответствовать плану, даже если сам план будет идеальным.

Как управлять изменениями в условиях, когда неожиданные события – не случайность? Неожиданностей не избежать, поэтому управлять нужно с готовностью к отклонениям. Эффективный трансформационный лидер не удивляется отклонениям и не останавливается перед ними – он встречает их во всеоружии.

Автор книги «Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех» Бритт Андреатта, объяснила природу перемен и предложила модель учета отклонений.

Враги перемен

В своей книге автор объяснила, что биологически человек запрограммирован на постоянство, поэтому хаос и изменения для нас источник стресса.

Далеко не каждый, кто решается на перемены, доводит их до конца. На это есть целый ряд причин. Перемены встречают серьезные препятствия, даже если старое положение вещей не устраивает никого из участников, мешает развиваться и снижает уровень их счастья.

Враги перемен – утрата веры в их успех, выгорание, демотивация, снижение продуктивности, психосоматические заболевания, экономические потери. Экономические потери, кстати, в книге даже подсчитаны – это миллионы долларов в год для компании средних размеров.

Наш мозг против перемен!

Человеческий мозг обладает несколькими структурами, призванными защищать человека от последствий перемен. Мы запрограммированы защищаться от перемен. Это значит, что каждый раз, когда мы что-то меняем в своей жизни, мы идем против своей биологической природы. Наверное, этим можно объяснить такое количество неудач при попытках провести в компании изменения. Становится также ясно, что управление изменениями – это не просто один из проектов, это задача по преодолению сопротивления.

По статистике, каждый год 50-70 % всех реформаторских инициатив заканчиваются неудачей.

Однако существует возможность сделать перемены прогнозируемо успешными.

Люди готовы много платить за готовые рецепты ответа на этот вопрос. Уже сейчас это многомиллиардная индустрия – книги, курсы, консалтинг. Однако если трансформационный лидер настроен на одномерное решение в стиле административно-командных методов вроде «Поезд, стой, раз-два!», его ждут неудачи. Нет никакой возможности внедрить изменения, просто подготовив приказ, назначив ответственного и пригрозив наказанием. Если не верите – попробуйте таким образом внедрить перемены в собственную жизнь. Изменить образ питания, приобщиться к спорту, отказаться от старых привычек. Даже если попытка окажется удачной, представьте своих сотрудников и попытайтесь убедить себя, что каждый способен на такой же подвиг, как вы.

Если вы ждете пошагового рецепта – тоже не получится. Дело в том, что управление изменениями требует осознания многомерности перемен и готовности работать не с администрированием процессов, а с переосмыслением их, то есть, с психологией людей.

Даже если смотреть на задачу формально, лидеру понадобится серьезная теоретическая база, частично обозначенная в одном из материалов блога – «Какой лидер нужен компании для успешного внедрения изменений».

Чтобы осознать перемены и успешно их применять, важно учесть, что перемены не одномерны. В ходе перемен важно учитывать сразу несколько факторов и их влияние друг на друга. К таким факторам относятся:

• Тип перемен.
• Длительность перемен.
• Прогноз интенсивности сопротивления.
• Прогноз длительности адаптации к новому порядку.
• Мотивация задействованных.
• Динамика кривой перемен.
• Накопление усталости от перемен.
• Скопление нескольких факторов на одном временном промежутке.

И это еще не весь перечень факторов перемен.

Легче объяснить, почему перемены не удались, чем провести их до конца и прочно закрепиться в новой реальности. Однако объяснение еще не приносит готовых результатов, а только приводит к важным выводам.

Три роли руководителей перемен

Бритт Андреатта предлагает свой взгляд на то, как управлять изменениями с учетом знаний нейробиологии.

Давайте представим сотрудников, которым нужно пережить изменения, туристами, отправившимися в путешествие.

Лидеры, которые руководят походом, выступят в трех ролях:

• Проектировщики экспедиции – это будут старшие менеджеры компании.
• Гиды – ими выступят менеджеры, которые непосредственно ведут группу путешественников.
• Первопроходцы – в этой роли выступают руководители по управлению персоналом, руководители ИТ-отделов, которым нужно подготовить инфраструктуру, прежде чем группа пойдет по новому пути.

Как мы уже выяснили, неожиданности в пути будут. Однако каждый раз характер их будет разным. Представители каждой из ролей должны будут справляться каждый со своим типом проблем. В момент решения той или иной проблемы становится более актуальной та или иная роль лидера изменений.

Три типа проблем

Проблемы, с которыми сталкиваются люди во время путешествия, у всех одни и те же. Существует всего три типа проблем при изменениях.

Заторы на дорогах

Во время пути мы иногда сталкиваемся с преградами. Они мешают путникам идти дальше.

Необходимо расчистить дорогу, чтобы продолжать движение. Это не меняет маршрут и цель, но требует времени и определенных усилий для устранения возникшей преграды. Группа принимает решение, как преодолеть барьер или как его обойти.

С точки зрения компании, это могут быть следующие препятствия:

• Поставщик задерживает доставку.
• Стоимость нужного ресурса возросла.
• Процесс, за который отвечает другая команда, к нужному времени не закончен.
• Важный игрок покидает команду.
• Не учтены различия между этическими или религиозными нормами участников.

Сама по себе проблема вполне решаема, но если у «путешественников» помимо этого высокая нагрузка в основных обязанностях или неприятности в личной жизни, такой затор может стать последней каплей, ведущей к деморализации. Даже если единственная проблема сотрудника – возникший затор, затягивание с решением вызовет негативную реакцию всех участников «путешествия».

Чтобы облегчить ситуацию, проблему можно превратить в проект, результатом которого будет вознаграждение. Участники могут заняться поиском лучшего решения, провести мозговой штурм или фасилитацию, подобрать идеи и вдохновиться поиском выхода. Существует немало техник фасилитационных сессий, позволяющих воодушевиться и с удовольствием погрузиться в разрешение даже на первый взгляд тупиковой ситуации. К примеру, фасилитация с использованием приема «В это же время в следующем году», который дает возможность достичь результатов даже в условиях отсутствия четкого видения. Описание приема можно найти в подборке «Полезные техники фасилитации».

Фасилитация полезна тем, что не только помогает найти решение, но и вовлекает участников в процесс, обеспечивая их нужной для прохождения намеченного пути энергией.

Чтобы преодолеть препятствия, участникам понадобится гид – модератор, фасилитатор, помогающий справиться с преградой и найти решение быстро, превратив поиск в увлекательное приключение на пути к цели. 

Шторм

Шторм – это как метель или песчаная буря, которые могут «свалиться на голову», когда не ждешь. Это что-то, что пришло извне, и что не позволяет двигаться дальше, останавливая прогресс перемен.

Штормом в компании можно назвать:

• Изменение законодательства, не учтенного при планировании перемен.
• Мнение извне предупреждает о сомнительном «дизайне» планируемых перемен.
• Процессы или технологии оказываются не настроенными, а для настройки нужно время.
• На рынке происходят серьезные изменения, которые по прогнозам будут исправлены в ближайшем будущем, но на которые команда не может влиять.
• «Дизайнер» вносит крупные изменения в процесс, теперь они требуют серьезной проработки, которая займет время.

Путешественники и гиды не могут повлиять на шторм, обычно его пережидают в безопасном месте. За это время дизайнер вносит изменения и должен сделать это качественно. Не всегда задачу можно решить быстро, но это не значит, что от перемен следует отказаться. В зависимости от масштаба и длительности изменений, группа пережидает их, не меняя цели, или получает новые ориентиры, с которыми по окончанию остановки движется дальше. Пережить время вынужденной остановки группе помогают гиды.

Чтобы группа не выгорела в период ожидания, гиды оказывают поддержку путешественникам. Что зависит от гидов:

• Информирование о приближающемся шторме.
• Обсуждение с группой приближающейся ситуации и разъяснение ее причин.
• Информирование вышестоящим участникам о ситуации, ее причине, вынужденной остановке и ожидаемому отсутствию прогресса на какое-то время.
• Предложение путешественникам другой, тоже полезной, деятельности во время перерыва.
• Готовность переориентировать цель и переоценить мотивацию, если время задержки превысит допустимое для выполнения текущей цели.
• Разогрев и переориентирование путешественников после окончания шторма, актуализация цели.

Оползни

В пути могут встретиться также испытания, которые полностью смещают группу с дороги, делая намеченные изменения неактуальными.

В разрезе компании это может быть:

• Финансовый крах предприятия.
• Слияние или приобретение.
• Выборы, постановление.
• Природные или геополитические катастрофы.

Внезапные события такого типа дезориентируют больше всего. Становится понятно, что текущий процесс завершен. Необходимо запускать совершенно новый процесс. Здесь основная роль за первопроходцами – они ищут новые возможности.

Гиды в таком случае:

• Держат группу вместе и сохраняют роль лидера.
• Предоставляют группе свежую информацию, знакомят с новой картой движения, как только она появляется.
• Поддерживают в осознании случившегося, отвечают на вопросы.
• Направляют усилия на преодоление последствий оползня.

Если изменения замедляются, важно выяснить по какой причине, и подключить соответствующих специалистов для восстановления возможности двигаться дальше.

А если изменения не проводить?

Можно проигнорировать необходимость в изменениях. Они все равно произойдут, поскольку при изменении внешних обстоятельств внутри все не может оставаться по-старому бесконечно. Есть два пути изменений – путь кризиса вплоть до риска погибели компании, и путь сознательной трансформации. Выбор за вами!

С чего начать?

Переменам в компании обычно предшествуют фасилитационные сессии – тогда каждый участник понимает свою роль в процессе и смысл происходящего. Заказать фасилитацию или консультацию.