Лидерство – это талант

В статье:

• Модель развития персонала
• Чувство несправедливости
• Чему и как обучать лидеров?
• Как удерживать лидеров

Подход предполагает развитие лидеров в виде цепочки последовательных событий, в которой важно учесть каждое звено.

Модель развития персонала

Модель развития компании и персонала включает этапы:

1. поиск перспективных сотрудников,
2. выявление лидеров,
3. развитие лидеров,
4. вовлечение лидеров в задачи компании,
5. работа по удержанию в компании лидеров и перспективных сотрудников.

Чтобы эта схема работала надежно, серьезное внимание уделяется развитию лидеров. Для этого перспективным сотрудникам подбирают работу, обеспечивающую развитие, предварительно изучают их индивидуальные и коллективные потребности, определяют области для инвестирования, составляют четкий план развития и строго следуют ему.

Развитие лидеров – это третий этап всего процесса.

Первый этап – мероприятия по поиску перспективных сотрудников. Среди них – работа по созданию и укреплению имиджа компании, планирование персонала, прогнозирование необходимых навыков.

Второй этап потребует разобраться с понятиями «лидер» и талант».  

Особенность этапа в том, что процесс должен быть открытым и прозрачным. Важно, чтобы все сотрудники знали, кого и зачем компания развивает и как компания выявляет и отбирает таланты. Есть целый ряд вариантов, как может проявиться талант, и для каждого разрабатывается свой путь развития.

В качестве талантов рассматривают сотрудников четырех типов:

• экспертов в техническом направлении,
• экспертов в развитии отношений с клиентами,
• лидеров подразделений,
• лидеров в обмене знаниями.

Каждому компания помогает развить свои способности в оптимальные сроки.

Есть другой подход к поиску талантов: стремиться развить таланты у каждого сотрудника, и потом найти каждому достойное место, ориентируясь на то, кто в чем талантлив. Мы рассматривали этот подход в одном из материалов блога. 

Отбор участников для программы развития проходит поэтапно. Для отбора используют оценку «360 градусов», поведенческое интервью, деловые игры. В ходе оценки учитывается отношение к изменениям, склонность к обучению, готовность быть образцом для подчиненных. Претендентами становятся те, кто показал результаты выше среднего уровня, после чего происходит отбор – руководители и эксперты сравнивают претендентов по двум критериям – потенциалу и уровню ценности для компании.

Потенциал определяется как:

• Способность к обучению.
• Ориентация на изменения.
• Подлинное лидерство.

Ценность определяется как:

• Бизнес-ориентация.
• Адаптивность.
• Ориентация на результат.

Третий этап предполагает разработку программ обучения. Они могут быть корпоративными и внешними. Подбирая и планируя программу, стоит задать вопросы:

• Кого учим?
• Чему учить?
• Как учим?

В программу включаются сотрудники, получившие высшие баллы по потенциалу и ценности для компании. Это сотрудники, которые в будущем могут занять позиции топ-менеджеров. Лучшие кандидаты на самые высокие должности в компании – те, у кого присутствуют все признаки потенциала и ценности для компании – 3/3.

Однако компания нуждается не только в топах – ей нужны лидеры разных уровней, поэтом с ними тоже нужно работать, и они тоже включаются в программу. Это сотрудники, у которых меньше баллов. Важно, чтобы каждый участник отбора и участник программы понимал, по какому принципу проходил отбор и как именно были отобраны лучшие. Критерии, способы отбора – все должно быть прозрачно.

Чтобы исключить непонимание и обиды, важно грамотно настроить коммуникацию: не факты приводят к непониманию, а неправильно настроенная коммуникация, а это может нанести вред программе подготовки талантов и всей компании в целом.

Чувство несправедливости

Даже после того как работа по информированию проведена и все услышали, по какому принципу были отобраны «избранные», у кого-то из сотрудников может затаиться обида и возникнуть чувство несправедливости. Не стоит сбрасывать со счетов этот момент. Каждая компания находит свои способы гармонизировать коллектив. Один из вариантов – «самовыдвижение в резерв».

Еще один вариант – разные скорости развития карьерного роста: остальным желающим не отказывают, а устанавливают менее «ускоренный» график программы развития.

Чему и как обучать лидеров?

Подходы к подготовке лидеров меняются. Традиционный, механистический, подход нацелен на способность анализировать и быстро исправлять ошибки. Более высокий уровень – предотвращать возможные ошибки.

Обучение лидеров требует следующих технологий и инструментов:

• Работа с карьерными планами и планами индивидуального развития.
• Развитие на рабочем месте.
• Обучение на опыте других.
• Проектная деятельность.
• Работа в межфункциональных командах.
• Стажировки на руководящих должностях.

Лидеров сегодня обязательно нужно вооружить эмоциональным интеллектом, способностью понимать внешнюю бизнес-среду и структуру мотивации. В текущий период это важнее, чем способность логически мыслить.

Рост лидера может быть обеспечен только при условии выхода из привычного комфортного состояния. Для этого в программу включают различные проекты, требующие работы в непривычной обстановке, в местах, куда человек сам никогда бы не отправился. Сотрудники работают на фермах, в детских домах, в центрах реабилитации. После этого они признаются, что по-другому посмотрели на себя, открыли для себя новый мир. Такая смена условий позволяет людям смотреть на себя со стороны, переосмысливать свою роль в мире, расти духовно, открывать в себе новые способности и выбирать в качестве ориентира новые ценности.

Компании отказываются от традиционных форм обучения, стремясь обеспечить перенос ответственности за результаты обучения на самих участников программы развития. Одних только бизнес-тренингов уже становится недостаточно для решения задач развития лидеров. В программы развития включаются обучение на рабочем месте, коучинг, менторство, наставничество.

Поскольку основное развитие лидера происходит на рабочем месте, важное значение имеет подбор вида деятельности, в котором можно максимально проявить свои способности и получить новый опыт.

Важно помнить, что лидерство не только навык, это еще и талант, который нужно поддерживать. Это талант вести за собой. Однако талант требует подкрепления и развития. Если обстановка не будет способствовать этому – лидер не задержится в компании.

Чтобы реализовать и поддерживать свой талант, лидеру необходимы навыки:

• Влияния.
• Стратегического планирования.
• Управления изменениями.
• Развития людей.

Как удерживать лидеров

Планировать нужно не только отбор и развитие лидеров, но и удержание их в компании.

Для удержания сотрудников всегда используется обратная связь – она позволяет усовершенствовать любой процесс. Однако в программах лидерства важно учесть некоторые особенности:

• Обратную связь лучше использовать анонимно. Подчиненные не станут открыто критиковать руководителя.
• Руководитель должен благодарить за критику и объявлять ее ресурсом для повышения эффективности.

Определение лидерских способностей людей становится важной задачей отдельных предприятий и целых стран – это возможность быстрее двигаться вперед.