Оценка потребности в обучении: 3 подхода

В статье:

• Обучение «по требованию»
• Системный подход
• Стратегический подход

Когда вы планируете заказать бизнес-тренинги для своей компании, как вы узнаете о потребности в них? Вопрос может застать врасплох, тем не менее, какая-то более или менее отлаженная система принятия решений по обучению сотрудников есть в каждой компании.

При этом многих интересует, как это должно происходить в идеале. Оценка потребности в обучении может осуществляться разными методами, используя разные подходы – их несколько. В таком случае правильнее было бы ставить вопрос: какими методами оценивать потребности в обучении?

Ответ может вас удивить. Выбор методов зависит от стадии развития HR-функции в компании.

Давайте рассмотрим вопрос именно с этой стороны. Пытаясь оценить потребность в обучении своими силами, компании обычно руководствуются необходимостью в развития бизнеса.

При этом можно выделить три подхода:

• Минимальное обучение, только при возникновении необходимости.
• Корпоративная система обучения.
• Обучение, направленное на достижение стратегических целей.

Эти три подхода соответствуют стадиям развития компании и HR-направления в ней. На первой стадии преобладает первый подход, на следующей второй и так далее. На каждой из стадий развития HR-функции в компании используются свои методы оценки. Среди них нет лучших или худших – у каждого свои плюсы и минусы.

Обучение «по требованию»

Обычно этот этап развития кадровой службы длится первые 5-7 лет работы компании. Как правило в начале своего пути компания уделяет больше внимания обучению продавцов, поэтому заказывает тренинги по продажам, руководствуясь потребностью повысить объем продаж. Преимущество такого обучения – результаты можно увидеть сразу же, когда специалисты отправляются проявлять себя на своих рабочих местах.

Обычно обучение менеджеров по продажам проводится своими силами в рамках онбординга, после чего для проверки качества обучения используются тесты на знание продукции, стандартов обслуживания, корпоративных регламентов и внутренних процедур.

Грамотно составленные тесты подсказывают направление дальнейшего обучения.

К примеру, тестируя менеджеров по продажам, им задают вопросы типа:

1) При выяснении потребностей клиента, кто должен задавать вопросы?

• Сам клиент.
• Эксперт.
• И клиент, и эксперт.

2) Сколько моделей товара оптимально показать клиенту, чтобы он сделал выбор?

• 1
• 2-3
• Более 3-х

3) Нужно ли дать клиенту в руки товар для самостоятельного осмотра?

• Да.
• Нет.

По результатам тестирования определяется направление последующего обучения и корректируется базовая программа. В некоторых случаях нужно дать больше информации о конкретном товаре или услуге, в некоторых помочь освоить технику продаж в ходе обучения с внутренним или внешним профессиональным бизнес-тренером.

Аудиторные или онлайн-тренинги сопровождаются методическими пособиями для обучения на рабочем месте. Эффективность обучения оценивается с помощью профессиональных тестов и результатов работы отдела.

Параллельно проводится обучение руководителей и специалистов по основам менеджмента, управлению продажами, тайм-менеджменту, исходя из пожеланий и особенностей текущих задач.

Это ориентировочная схема подхода обучения, который мы условно назвали обучением «по требованию». Она представляет собой реальный опыт одной из реальных компаний. У этой схемы есть ряд преимуществ:

• Экономия средств на обучение.
• Соответствие компетентности участников требованиям их текущей позиции.
• Немедленное применение новых знаний и навыков, высокая мотивация.

Есть у такой модели обучения и недостатки:

• Мало информации для разработки эффективной программы обучения.
• Реактивный подход (тушение пожаров).
• Узкая направленность.

Программы обучения составляет зачастую внутренний тренер. Он может не знать о новых способах обучения, которые дали бы больше эффекта. Кроме того, отсутствие программы развития позволяет готовить только «винтиков» для выполнения узкого перечня задач. Компании, обучающей таким образом, будет выгоден такой подход, если внешняя бизнес-среда останется стабильной, и будет нелегко при необходимости перестраиваться. Сегодня компаниям приходится быть гибкими, и в таком же направлении надо развивать своих сотрудников.

Системный подход

По мере развития компании подход к обучению становится более плановым и формируется в систему.

Анализируются качественные и количественные показатели работы сотрудников разных участков за определенные периоды, составляется рейтинг сотрудников. На основе рейтинга формируются рекомендации по обучению.

Потребность в обучении формируется на многих предприятиях автоматически на основании показателей эффективности путем использования специализированных программных инструментов.

Если говорить о продавцах, то программа может подсказать, в каком случае продавцу стоит углубить знания характеристик того или иного товара. Если результаты продавца по проверке «таинственный покупатель» оказались низкими, ему рекомендуют пройти тренинг по продажам.

Чтобы не отставать с повышением уровня профессионализма своих сотрудников, на этом этапе компании создают собственные учебные центры, в которых у сотрудников есть возможность посетить тренинги по всем направлениям, достаточным для полноценного выполнения своих обязанностей.

Кроме того, в центре проходит обучение кадрового резерва, управление тренерами и наставниками для обучения новичков на рабочем месте.

В компаниях на этом этапе создаются системы дистанционного обучения, где собираются стандартные курсы для сотрудников разных категорий и направлений деятельности. На основе результатов тестирования, проводимого с помощью системы дистанционного обучения, принимаются решения о переводе сотрудников на следующий карьерный уровень или о приеме на работу стажеров.

Данные об уровне знаний и навыков каждого сотрудника доступны для его непосредственного руководителя и влияют на рейтинг сотрудника, к которому некоторые компании привязывают систему мотивации.

Для оценки потребностей в обучении сотрудников анкетируются их руководители, которые благодаря системному подходу знают об уровне профессионализма каждого своего сотрудника и имеют доступ к рекомендациям, предлагаемым программой.

По результатам анкетирования руководителей для каждого сотрудника составляется план обучения. Так специалисты получают своевременное обучение по работе в команде, менеджменту, организации труда.

Эффективность работы линейных менеджеров тоже постоянно оценивается, чаще всего с частотой раз в месяц. Раз в год-два проводится оценка компетенций менеджеров. По итогам формируется план обучения. Чаще всего менеджерам требуются тренинги по управленческим навыкам, лидерству, управлению изменениями, мотивации, стратегическому управлению.

Системный подход дает возможность планировать обучение наперед, встраиваться в программы опытных внешних тренеров, изучая программы, скажем, открытых бизнес тренингов в Москве, или заказывая корпоративное обучение, планируя его наперед. Это уже проактивный подход к обучению персонала.

Преимущества системного подхода:

• Строгая периодичность, возможность планирования.
• Целенаправленность. Соответствие потребностям бизнеса, инвестирование в наиболее прибыльные направления бизнеса.
• Гибкий график. Нет жесткой привязки к срокам или темам.

Недостатки такого подхода:

• При анализе результативности берутся ко вниманию только фактические результаты. Это распространенная практика, но она не ориентирована на меняющийся мир и на будущие потребности бизнеса.
• Несовершенство методов, основанных на показателях. Обычно таких показателей 10-15. Анализировать деятельность сотрудников по всем направлениям трудозатратно, поэтому берутся только ключевые.  
• Асессмент-центр для руководителей со временем становится предсказуемым, они уже знают, какого поведения от них ожидают.
• Анкетирование руководителей помогает определиться с программами обучения для сотрудников, но руководители могут упускать некоторые потребности, особенно касательно дополнительных курсов, выбираемых сотрудниками самостоятельно (тайм-менеджмент и другие для «общего развития»).

Стратегический подход

Когда компания созревает для разработки своей бизнес-стратегии, за которой следует и разработка HR-стратегии, она получает возможность:

• Перейти к системному управлению. Таким называют управление через процессы и процедуры, а не «в ручном режиме».
• Планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Обеспечить развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

Разработка HR-стратегии помогает:

• Устранить все недостатки обучения персонала.
• Подобрать оптимальные методы оценки необходимости обучения.
• Повысить результативность системного обучения.

Выбор методов оценки будет зависеть от направления HR-стратегии:

Повышение квалификации и развитие карьеры

• Оценка результатов.
• Планы развития каждого сотрудника.
• Анализ компетенций.

Активация вовлеченности

• Оценка поведения.
• Оценка соответствия ценностям.
• Оценка личностных характеристик.

Укрепление мотивации

• Оценка личностных характеристик.

Чтобы оценить поведение и уровень развития требуемых качеств, используют оценку 360, метод интервью руководителей и сотрудников, асессмент-центр.

Разрабатывая структуру компетенций для тех или иных категорий должностей, учитывается соответствие ценностям компании.

Стратегический подход нацелен на повышение эффективности бизнеса, что включает в себя:

• Развитие нужных в ближайшей и дальней перспективе управленческих, профессиональных и личностных компетенций.
• Учет будущих потребностей бизнеса с учетом тенденций рынка.
• Комплексную оценку всех категорий персонала и всех направлений бизнеса.

При возникновении неучтенных требований рынка применяется подход «по требованию», но обучение сотрудников будет уже опираться на приобретенные ранее компетенции, позволяющие быстрее осваивать новые навыки и при этом не отклоняться от ценностей компании.