Как управлять производственным оборудованием: концепция TPM

Если оборудование будет работать максимально долго, без сбоев и экономно, производство будет эффективнее. Как же достичь такого результата? В рамках концепции бережливого производства существует концепция TPM, которая и отвечает за обеспечение эффективного обращения с оборудованием. Разбираемся в ее сути.

Основа метода

В основе метода TPM – стабильная работа оборудования и постоянное улучшение процессов его поддержки в рабочем состоянии. Сюда входят профилактические работы, работы по «защите от дурака», а также работы по устранению источников потерь.

Чтобы повысить эффективность всей бизнес-системы за счет учета каждой ее детали, существует концепция бережливого производства. В рамках концепции кроме всего прочего каждого сотрудника учат ряду навыков по грамотному использованию своего оборудования. Сотрудники учатся также техническому обслуживанию средств производства и уходу за ними. Это только один из примеров применения TPM и один из множества составляющих метода.

TPM – не просто исправность оборудования, не просто срок его службы или доступность. Это философия эксплуатации средств производства. Как и poka-yoke, это предупреждение неоправданных затрат и материальных потерь.

Не верите, что учет каждой детали способен на существенное изменение бизнес-результата? Попробуйте поиграть! Иногда трудно себе представить, как мелкие на первый взгляд детали влияют на конечный результат. Понять это помогают деловые игры, симулируя реальные или фантастические бизнес-ситуации. Все бизнес игры от ManGO! Games помогают сотрудникам понять, насколько важна каждая сэкономленная секунда, каждый нюанс и каждая деталь, чтобы опередить конкурента и достичь успеха. К примеру, деловая игра «Хьюстон, у нас проблемы» всего за пару часов поможет осознать, как важно выполнять задачи максимально четко и насколько ценно слаженное командное взаимодействие. Игра показывает, почему командная работа эффективнее, и помогает осознать, что в бизнесе мелочей не существует: каждая ошибка может стать судьбоносной и перекрыть кислород для достижения цели. Для тех, кто не играет в бизнес игры, все это может быть не настолько очевидно, но от этого потери из-за упущенных возможностей не менее фатальны.

Прежде всего концепция TPM нацелена на устранение хронических потерь в связи со следующими ситуациями:

• Поломки оборудования в разгаре производственного процесса.
• Длительная переналадка оборудования.
• Неисправности, замедляющие производство.
• Брак из-за ошибок в работе оборудования.
• Затяжной ввод оборудования в эксплуатацию.

Применение TPM подчиняется восьми принципам:

1. Непрерывное улучшение. Постоянная работа над предотвращением потерь.
2. Автономная поддержка исправности. Тот, кто использует оборудование, самостоятельно поддерживает его в приемлемом состоянии – чистит, смазывает, осматривает и выполняет мелкие операции по техническому обслуживанию.
3. Планирование техобслуживания. Проведение плановых мероприятий по техническому обслуживанию оборудования.
4. Тренировки и обучение. В корпоративное обучение сотрудников включаются обучающие мероприятия по эксплуатации и техническому уходу за оборудованием, а также тренинги для руководителей по TPM.
5. Контроль запуска. Обеспечение быстрого запуска оборудования в эксплуатацию.
6. Менеджмент качества. Обеспечение отсутствия дефектов в работе оборудования.
7. TPM в административных процессах. Работа над устранением потерь и недопущением расточительства в непроизводственных структурах предприятия.
8. Безопасность труда. Проведение работ по предотвращению аварий, несчастных случаев и нанесения вреда здоровью.

О каких потерях на производстве речь? Концепция TPM рассматривает семь видов потерь.

Виды производственных потерь

Разберемся, о каких потерях речь, каковы их причины, последствия, и, главное, как их подсчитать и устранить.

Перепроизводство. Причины перепроизводства – слишком большие партии сырья и избыток оборудования, неоправданное упреждение и при этом недостаточное качество. Последствия – перерасход сырья, крупные закупки материалов и затраты на содержание избыточных запасов. Потери отображаются в суммах нереализованной продукции и накопившихся на складах заготовок. Подсчитывают такие потери за длительные периоды – месяц, квартал, год. Устраняется ситуация налаживанием «вытягивающей» системы разработки и поставок, оптимизацией загрузки производственных линий.

Избыток запасов. Причины этого типа потерь – в неоправданно большом времени на переналадку, слишком крупных партиях, несовершенном планировании разработки и сбыта материалов. В результате – нужно больше места и работников, от чего качество только падает. Потери определяются количеством на складах материалов, которые не понадобятся в ближайший месяц или неделю (зависит от цикла поставок). Как избежать такого типа потерь? Путем налаживания оптимальной системы производства, сокращения партий и пересмотра системы планирования.

Транспортировка. Причины потерь при транспортировке – нерациональное размещение оборудования, большие расстояния между участками производства, непродуманный производственный поток, отдаленность складов. Это повышает издержки на перемещение, приводит к дополнительным затратам на поиск, повышает количество продукции, поврежденной при транспортировке. Такие потери равны стоимости транспортировки заготовок со складов на места производства и между участками производства. К потерям при транспортировке также прибавляют стоимость изделий, бракованных при транспортировке. Что делать? Оптимизировать размещение складов, расположение оборудования и производственных участков.

Перемещения. Оборудование, тару и различные средства также перемещают в пределах производственных помещений, отчего снижается производительность труда, повышается утомляемость, травматизм, появляются заболевания. Подсчитать такие потери можно, отследив хронометраж перемещений работников, определив потерянное время и пройденное расстояние. Исправить ситуацию поможет стандартизация, оптимизация процесса, грамотная организация рабочих мест.

Ожидание. При несбалансированных производственных процессах и слишком больших партиях продукции образуются простои, которые приводят к увеличению времени производства каждой единицы продукции, снижению производительности, демотивации сотрудников. Подсчитать такие потери можно, подсчитав общее время простоев за определенный промежуток времени. Исправить ситуацию можно путем выравнивания производственных процессов, оптимизации размещения техники, уменьшения времени переналадки.

Излишняя обработка. Если нет стандартов, компания иногда «грешит» неоправданно чрезмерной обработкой, к тому же не всегда исходя из потребностей клиентов. Это неоправданно увеличивает время разработки и затраты на изготовление продукции. Подсчитать потери можно, выяснив, какого уровня товар ожидает потребитель и подсчитав затраты на ненужную обработку. Исправить ситуацию поможет стандартизация и анализ потребностей клиентов.

Дефекты. Если случаются ошибки, приходится переделывать, а происходит это при нарушении технологии, недостаточной квалификации, плохо подобранном оборудовании или материалах. Это приводит к затратам на доработку, на дополнительный контроль качества, организацию помещения для устранения дефектов. Затраты определяются путем подсчитывания количества бракованных изделий и их стоимости или подсчетом затрат на переделку. Чтобы с подобным не сталкиваться, необходимо грамотно организовать процесс выпуска качественной продукции и внедрить систему эффективной эксплуатации оборудования.

Как видим, сначала нужно определить, какие потери мы несем, потом уже задумываться, каким образом исправлять ситуацию. В концепцию TPM входят рекомендации, из которых можно выбирать, например, проводя фасилитации.

Как появилась концепция и где применяется

Концепция появилась в начале 70-х в Японии в компании «Ниппон Дэнсо», которая поставляла электрооборудование корпорации Toyota. Основателем подхода считается Тайити Оно. Сейчас концепция внедрена на множестве производств по всему миру. В России подход используется на Ярославском шинном заводе, на Чепецком механическом заводе, на кондитерской фабрике «Большевик» и на других предприятиях.

Результаты внедрения метода поражают: повышается производительность работы, оборудование служит дольше, работники более мотивированы. В процессе внедрения концепции сокращаются производственные площади, повышается квалификация рабочих, прекращается текучесть кадров.

Дополнительным бонусом внедрения системы становится повышение ответственности рабочих за результаты своего труда. Они перестают быть пассивными по поводу оборудования, «которое им дали», начинают относиться к нему, как к своему собственному, – заботятся о нем и не допускают поломок. В компании появляются команды по самостоятельному устранению неполадок, происходят позитивные процессы. Результат – повышение эффективности производства в полтора-два раза.