Шпаргалка для HR: как преодолевать сопротивление

В статье:

• Сначала нужно объяснить
• Что и как?
• Сопротивление
• Сила сопротивления
• Стратегии преодоления сопротивления

HR-инициативы практически всегда принимаются со скрипом, поэтому эйчары как правило привычные к сопротивлению. Можно сказать, что сопротивление для таких специалистов – скорее норма, чем исключение. Но сама по себе готовность выдержать сопротивление не гарантирует успеха.

Разбираемся, как пройти путь преодоления сопротивления максимально гладко.

Сначала нужно объяснить

Вы подумали о том, какие изменения для компании станут прорывными, как вы сможете достичь лучших показателей. Вы представили, как эти показатели помогут вашей репутации и обеспечат проактивный подход к решению вопросов эффективности компании. Вы полностью уверены: нововведения компании необходимы. Было бы идеально, если бы можно было просто объявить новые правила и следить за их выполнением. Но все немного сложнее.

Мы работаем с людьми и нельзя просто взять и спустить сверху новые правила, даже если есть на то полномочия. Люди должны понимать, что происходит, зачем это, и как это поможет конкретно им. Будьте честны: ведь прежде чем составить план изменений, вы включили в него себя, поняли, зачем это нужно конкретно вам. Поэтому лично вы так воодушевлены. Теперь осталось объяснить всем сотрудником, которых это касается, что изменится конкретно для них, какие выгоды они от этого получат.

К примеру, как объяснить сотрудникам, зачем их нужно оценивать?

Озвучьте людям то, что их вдохновит.

Оценка может понадобиться, чтобы определить индивидуальную и командную эффективность. Сейчас во многих компаниях налажена командная работа, все давно поняли, что в команде результаты лучше, а развитие каждого участника быстрее. Если этого еще нет, самое время внедрить. Пусть это станет вашим общим экспериментом – узнать, насколько командная эффективность выше, какие успехи каждый конкретный сотрудник показывает в команде и индивидуально. Это поможет обеспечить его более подходящими для него задачами. Многие сотрудники воспримут такую инициативу как привлекательную.

Оценка понадобится, чтобы определить потенциал каждого сотрудника. Это поможет развить каждого до желаемого для него самого уровня. Скорее всего, сотрудники сталкивались с ситуацией, когда хотели занять интересную для них должность, но руководитель не замечал их потенциала и находил на это место человека извне. Определение потенциала каждого сотрудника позволит избежать таких досадных ситуаций и закрывать вакансии за счет внутренних резервов. Многим сотрудникам понравится такая перспектива.

Оценка поможет управлять карьерой. По результатам оценки можно определить, какие из сотрудников на какие позиции подойдут и какие зоны развития нужно учесть при планировании корпоративного обучения. Сотрудники скорее всего поддержат такую возможность.

Оценка поможет понять, какие компетенции необходимо развивать. Результаты оценки помогут составить план обучающих мероприятий компании. Сотрудникам будет интереснее обучение, составленное на основе их текущих потребностей и пробелов.

На основе оценки можно строить систему мотивации. Сотрудники будут рады услышать, что размер их вознаграждения будет зависеть от них самих.

Оценка поможет дать обратную связь сотрудникам и руководителям. Это поможет руководителям принимать решения, а сотрудникам узнать, как достигать делаемых результатов.

Что и как?

После того как смысл изменений донесен и поддержан, важно определиться, что именно и как будет происходить. Если говорить об оценке, то нужно определиться, что будет оцениваться и каким способом. Желательно обсудить это с коллективом. Обсуждение лучше всего провести в формате фасилитации, однако в каждой компании свои возможности, многое зависит и от корпоративной культуры.

Вот примерная структура оценивания. В течение года руководители собирают следующую информацию о сотрудниках:

• Результативность.
• Уровень развития компетенций.
• Потенциал.
• Мотивация.

В ходе оценки также полезно будет оценить эффективность бизнес-процессов, HR-процессов и коммуникаций в компании, а также корпоративную культуру.

Важно учитывать, что от корпоративной культуры зависит выбор инструментов оценки. Например, авторитарная и бюрократическая корпоративная культура не позволит результативно провести оценку 360 градусов.

Среди самых популярных методов и инструментов оценки:

• Тесты способностей.
• Метод 360 градусов.
• Личностные опросники.
• Интервью.
• KPI’s.
• Аттестация;
• «Тайный покупатель».
• Ассесмент-центр.
• Деловые игры.

Сопротивление

Если эйчар грамотно провел эти два этапа подготовки руководителей и сотрудников, он по всей вероятности не встретит сопротивления. Останется провести презентацию для руководителей и проинструктировать каждого лично. Чтобы менеджеры хорошо справились с задачами оценивания, их стоит предварительно обучить активному слушанию, постановке целей и обратной связи.

Однако часто происходит иначе. Если что-то упущено, запуск проекта встречает сопротивление, которое важно определить.

Сопротивление проявляется в затягивании старта. Кажется, все были согласны, но вдруг случаются неотложные дела, происходят незапланированные события. Запуск проекта откладывается и переносится. Появляются причины, которые ранее не обсуждались. Самые частые:

• «Не сезон».
• «Все в отпусках».
• «Нужно закончить важный проект».
• «Недостаточно ресурсов».

Сотрудники могут быть достаточно креативными в поиске причин отложить запуск. Когда все отговорки будут исчерпаны, они перейдут к саботажу.

Саботаж может вестись и сверху, и снизу.

Сопротивление «сверху»

Сопротивление «сверху», от менеджеров, может встретиться даже если изменения полностью соответствуют задачам «саботажников». Это происходит по ряду причин.

Одной из причин может быть страх потерять власть, полномочия, статус, влияние. Удобнее быть единственным, кто решает, кого наказывать, а кого поощрять. Такому руководителю не хочется потерять свободу, развивать сотрудников и готовить преемников.

Еще одна причина – отсутствие мотивации. Если руководитель не видит перспектив, оценка будет только лишней нагрузкой. Речь идет не только о перспективах для самого руководителя. Если он не верит, что компания выделит средства на развитие, позволяющие довести до конца мотивационные программы и поднять зарплату, – его пессимизм будет препятствовать переменам, независимо от того, есть ли у него повод для сомнений.

Консервативность – еще один враг перемен. Есть люди, которые привыкли опираться только на проверенные методы и шаблоны. Они не могут понять, зачем менять то, что и так работает.

Сопротивление переменам может быть связано с нежеланием развиваться и меняться. Это свойственно руководителям, достигшим «потолка» своего развития. Не связано с возрастом.

Неудачный прошлый опыт тоже может привести к сопротивлению. Если в прошлый раз перемены носили формальный характер, трудно поверить, что в этот раз сработает.

Фальсификация данных. Стремление быть лучше для высшего руководства и своих подчиненных иногда подталкивает к идее искусственно приукрасить результаты, что вредит процессу или делает его невозможным.

Непонимание выгод от изменений. Когда эйчар объясняет выгоды от планируемого процесса, не все искренне верят, некоторые только делают вид.

Многие причины зависят от корпоративной культуры и авторитета эйчара в компании. Задача эйчара сделать руководителей сторонниками изменений, но насколько это у них получится, связано с уровнем доверия в компании. Эйчарам будет полезно развить навык убеждения стейкхолдеров, а для убеждения сотрудников в важности перемен пригодятся бизнес игры.

Предлагаем обратить внимание на игру АВТОКОРЕКТА. Она поможет на практике убедиться в необходимости перемен. Живые эмоции и реальный опыт будут куда более убедительными, чем слова и презентации.

Сопротивление «снизу»

Сотрудники тоже проявляют сопротивление, даже если казалось, что готовы к изменениям. Есть причины:

• Неуверенность в своей компании, в завтрашнем дне, страх перед неопределенностью.
• Неверие в то, что цели достижимы. Такое бывает, когда уже не впервые планы руководства оказываются необъективными.
• Неуверенность в собственных силах. Страх показать свою некомпетентность.

Как с этим справиться и как не допустить подобного? Видимо, при подготовке к переменам, эйчар принял желаемое за действительное. Не всех удалось убедить в необходимости перемен, не все полноценно приняли участие в обсуждении, фасилитация оказалась формальной или недостаточной. Опытный фасилитатор способен помочь каждому участнику привнести свой вклад и поверить в ценность перемен и своей роли в них. Настоящая фасилитация, не «для галочки», поможет составить реалистичные планы, наметить достижимые цели, дать уверенность в своих силах.

Убедят в необходимости перемен и деловые игры для коллектива, которые могут быть эффективными и в онлайн-формате.

Готовиться к переменам нужно постоянно, а не только непосредственно перед стартом проекта. Речь идет о формировании и укреплении корпоративной культуры. Несовершенство корпоративной культуры – основной тормоз при внедрении изменений.

Только нужно быть готовым, что формирование корпоративной культуры –процесс длительный, спланированный и организованный, требующий подготовки, внедрения, адаптации и постоянных корректировок. Подробнее об этом – в статьях о базовых ценностях и о трудностях при изменении корпоративной культуры.

Сила сопротивления

Не всегда эйчар может внедрить даже очень важные перемены в конкретный период развития компании. К переменам коллектив нужно готовить, как это делают успешные компании. Примеры можно найти в кейсах наших клиентов.

Чем менее готова компания к переменам, тем выше сопротивление. На силу сопротивления влияет:

• Позиция лидера. Команда должна верить в своего лидера, иначе никакие усилия эйчара не помогут. Команда поверит, если лидер будет верить в успех проекта.
• Отношение лидера к инициативе эйчара. Если лидер относится к переменам, как к формальным мероприятиям «для галочки», перемены будут формальными.

Задача эйчара – вдохновить лидеров. Пока у топ-менеджера есть сомнения, нет никакого смысла в изменениях. Ошибка эйчара в попытке подобрать методы, тогда как нужно работать над стратегией.

Стратегии преодоления сопротивления

Существует два подхода преодоления сопротивления – мягкий и жесткий.

Первый – постепенное убеждение и вовлечение, второй – принуждение и увольнение. Не стоит сразу отбрасывать один из них. У каждого есть свои плюсы и минусы. Каким бы привлекательным ни казался мягкий подход, перемены бывают нужны в ближайшее время, иногда от этого зависит выживание компании. Каким бы неприятным ни казался жесткий подход, иногда стоит размышлять в русле «или люди меняются, или меняются люди».

Есть смысл учитывать оба подхода и выстраивать свою стратегию. Идеи для построения стратегии:

• «Есть слона по частям». Снизить радикальность изменения и накал противостояния и внедрять перемены поэтапно.
• Запустить пилотный проект, учитывая ошибки и корректируя подход.
• Привлечь амбассадоров перемен.
• Переубеждения упорствующих путем переговоров.

В любом случае стоит запастись терпением и помнить о стандартных реакциях на изменения: отторжение, сопротивление, анализ, поиск выгод, принятие. Стоит помнить, что на стадиях сопротивления и анализа производительность будет падать. Важно спокойно выдержать этот период и не паниковать. Информация, ясность, открытость и доверие выведут команду на стадию принятия и поддержки перемен.