Этими правилами пользуются топ-менеджеры Apple, General Motors и Nestle

Планируете корпоративное обучение сотрудников, начали процесс изменений в компании? Дело пойдет быстрее, если сотрудники будут вовлечены. Ни одно другое состояние не приближает к цели так быстро, как вовлеченность.

Почему именно вовлеченность?

Почему вовлеченность важнее любого другого состояния сотрудников? давайте рассмотрим. Удовлетворенность – это готовность работать в компании, потому что плюсов больше, чем минусов, но это еще не повод стремиться работать лучше. Лояльность – это готовность работать здесь и даже посоветовать другим, но без стремления прилагать дополнительные усилия. Вовлеченность же – это горячая приверженность, стремление выкладываться больше, улучшать свою результативность и быть максимально полезным.

Получается, основное отличие вовлеченности от других состояний – готовность больше выкладываться и работать лучше. Отличное состояние для участника корпоративного обучения или важного для компании проекта, причем состояние приятное, запоминающееся для сотрудника и полезное для компании. Именно поэтому команда ManGO! Games в своих обучающих программах огромное значение уделяет вовлеченности и считает ее уровень критерием успеха. Мы давно убедились: от вовлеченности напрямую зависят результаты обучения.

По словам Джека Уэлча, в прошлом генерального директора General Electric, потом советника группы CEO, входящих в Fortune 500, вовлеченность – ресурс, на который сделали ставку такие успешные компании как General Electric, Apple и Nestle.

Как же повысить вовлеченность сотрудников? Есть правила.

Правила повышения вовлеченности

Правило №1. Оперативность информации

О чем бы ни шла речь, о корпоративных бизнес тренингах, о внедрении изменений в компании или о работе над повышением эффективности работы компании в конкурентной среде, для вовлеченности необходимо своевременно доставлять сотрудникам информацию. В начале изменений или проекта, в ходе, в конце – вплоть до достижения цели – информация должна быть свежей и оперативной. Это помогает сотрудникам в каждый конкретный момент четко и без сомнений знать ответы на важные вопросы: «Какая перед нами цель?», «Зачем это нужно?», «Каким образом мы достигнем цели?».

В этом правиле есть некоторые важные особенности. Информация должна быть доступной, а ее подача понятной для каждого. Доносить информацию нужно «на языке» адресатов. Надо, чтобы информация усваивалась легко и с доверием.

Почему это не работает во многих компаниях? Проведенные исследования показывают, что в большинстве организаций сотрудники вообще не знают о целях компании или имеют об этом смутное представление. Это говорит о том, что сотрудники не знают, куда они движутся, что не позволяет им по-настоящему вовлекаться в процессы.

Чтобы вовлечься, им нужно:

• Осознавать, что они должны делать, и, главное, почему.
• Понимать, каким должен быть конечный результат работы.
• Знать, как конкретно их деятельность помогает в достижении целей компании.

Чтобы это обеспечить, сотрудников необходимо снабжать свежей, понятной и постоянной информацией. Это должна быть информация о том, какие цели перед компанией ставят ее руководители, какая политика компании и каковы ее ценности, что нужно сделать, чтобы приблизить цели, и какие ощутимые результаты получит компания в связи с этим. Как видим, это вопросы, на которые должны быть ответы прежде всего у топов компании.

Обычно сотрудников снабжают информацией только по поводу их функциональных обязанностей.

Захотеть информировать о целях и ценностях компании мало. Во-первых, цели и принципы должны быть формализованными, во-вторых, в компании должны быть предусмотрены каналы донесения такой информации.

Для донесения информации о целях, планах и правилах компании можно использовать любые средства: рассылки по корпоративной почте, доски объявлений, корпоративные издания. В компании может функционировать служба информирования сотрудников по их запросам.

Можно использовать каскадный принцип информирования: руководитель передает информацию подчиненным, те спускают ее ниже поэтапно до самого низшего звена. Есть масса других методов, учитывающих необходимость снижения сопротивления переменам.

Правило №2. Постоянные улучшения

Для вовлеченности сотрудников в компании необходимо сформировать основу для непрерывных улучшений. Мало воспринимать информацию, важно видеть доказательства, что определенные действия приводят к определенным улучшениям.

Быстрого улучшения процессов компании можно достичь, внедрив один или несколько механизмов эффективного производства, таких как SMED, 5S, «защита от дурака», TPM. Это проверенные на практике системы оптимизации, которые обычно дают ощутимые и заметные для всех результаты. Попробовать или определить, что для компании более уместно, можно, проводя деловые игры-симуляции, например, онлайн-игру ManGO!LD, или фасилитации с целью поиска идей и построения стратегии. Эти мероприятия, помимо прочего, сами по себе повышают вовлеченность сотрудников в жизнь компании.

Правило №3. Мини-группы

Быстрее всего происходит обмен информацией и запуск любых процессов, если решением связанных с ними вопросов занимаются мини-группы – представители от более широкого круга сотрудников.

Представители групп проводят периодические встречи с топ-руководителем и распространяют информацию в коллективе. В такие группы обязательно входят сотрудники HR-службы и пиарщики компании. Важен не просто факт общения, но качество встреч.

Правило №4. Делегирование полномочий

Вовлеченность повышается в разы, если сотрудникам больше доверяют, дают возможность самостоятельно руководить своей деятельностью, принимать решения, брать на себя ответственность. Можно 7 раз услышать, но когда сам лично достигаешь успеха – вовлеченность начинает сопровождать такого сотрудника в его работе постоянно.

Если в компании созданы мини-группы, они должны иметь достаточно полномочий для внедрения своих идей. Если необходимо согласование на более высоком уровне, желательно максимально ускорить и упростить его.

Правило №5. Непрерывное обучение

Лучшие компании с высокой вовлеченностью сотрудников постоянно обучают своих людей. Сотрудники в таких компаниях признаются ценным капиталом, который нужно приумножать, а не инструментом, которым нужно пользоваться.

Умножение этого капитала – развитие и обучение.

Кроме того, важна не просто инвестиция, важна ее целесообразность. Обучение должно быть оправданным и эффективным. Сами сотрудники должны понимать, зачем, ради чего, что изменится после обучения, должны сразу увидеть эти изменения. Поэтому прежде чем проводить обучение, важно понимать потребность в нем, которая определяется различными методами диагностики.

Правило №6. Яркие материальные примеры

Вы не задумывались, почему навязчивые продавцы пытаются дать вам понюхать образцы духов на улице, попробовать новый вид сыра в супермаркете, склонить вас примерить куртку в магазине и взглянуть на себя в примерочной, или даже нанести на ваше тело новый чудодейственный крем? Потому что это работает.

То, что можно попробовать, ощутить на себе, работает как идеальное вовлекающее средство. Кто-то отмахнется, а кто-то не устоит, не сможет забыть полученные ощущения и купит сразу или придет за покупкой позже. Так и в коллективе. Больше наглядных примеров – и вовлеченность будет расти.

Покажите растущие графики и завидные отчеты соседнего отдела, который уже внедрил новый подход к организации труда, дайте попользоваться новой системой отчетности в тестовом режиме, дайте возможность внедрить собственную идею. Запоминается прежде всего что-то материальное.

Даже предложение взять в руки и рассмотреть план в бумажном варианте уже вовлекает в процесс – происходит что-то реальное, человек держит в руках какое-то материальное подтверждение обсуждаемой идеи.

Правило №7. Привлечение топ-менеджеров

В каждом важном процессе компании должны участвовать руководители высшего звена. Мало что так сильно мотивирует каждого рядового сотрудника.

Это ключевое правило. Без него остальные работают слабее или вообще не срабатывают. Топ-менеджер сам должен стать ярким примером вовлеченности. Сотрудники отлично чувствуют настрой своего руководителя.